拆解瑞银One Firm模式：国内券商财富管理转型路径研究

瑞银财富管理战略转型历程与核心地位确立

瑞银财富管理的核心地位经历了客户基础积累、危机后战略重构和外延并购强化三个阶段。1998年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并后，进一步整合私人银行、商业银行和投资银行资源。2000年收购美国财富管理机构PaineWebber，使瑞银获得成熟的美国证券经纪网络、投资顾问团队和客户资源。2008年金融危机成为瑞银经营战略调整的重要分水岭，危机期间投资银行业务的资产减记和经营亏损对集团资本及盈利形成较大压力，公司随后精简投行业务架构、降低风险资产规模，并于2011年明确以全球财富管理和瑞士银行业务为核心的发展方向。2018年全球财富管理架构完成整合，2023年收购瑞信后，客户资产、专业团队和区域覆盖进一步扩张，财富管理在集团战略中的核心地位持续强化。

经过全球化扩张、危机后转型和收购瑞信，瑞银逐步形成以财富管理为核心，投资银行、资产管理和个人与企业银行共同提供专业能力的业务结构。战略重心的变化也反映在客户资产和经营贡献中，财富管理投资资产持续扩张，并逐步成为集团收入和利润的主要来源。

客户资产扩张驱动营收利润长期稳健增长

瑞银集团全球财富管理投资资产规模长期扩张，收购瑞信进一步提升客户资产体量。2004至2025年，瑞银全球财富管理投资资产规模由1.5万亿美元增至4.8万亿美元。其间，2008年金融危机和2022年资本市场调整导致投资资产阶段性回落，但此后均逐步恢复增长。2023年收购瑞信带来客户资产并表，全球财富管理投资资产规模由2022年的2.8万亿美元提升至2023年的3.9万亿美元，并于2025年进一步增至4.8万亿美元。

瑞银集团全球财富管理营收随客户资产扩张而增长。2000至2025年，全球财富管理营收由59亿美元增至260亿美元，年均复合增速为6.1%。除金融危机等少数年份外，营收整体保持增长，且长期占集团营收的约一半。2025年，全球财富管理营收占集团营收的52.4%，仍为集团收入贡献最大的业务板块。全球财富管理税前利润在市场波动中保持较强韧性，2008年金融危机期间，瑞银集团一度出现税前亏损，全球财富管理仍保持盈利。

瑞银财富管理综合收入率小幅回落，近年稳定在0.6%左右。2004至2013年，综合收入率整体由约0.7%升至0.9%以上；此后随着客户资产规模扩大及市场竞争加剧，综合收入率逐步回落，2020年以来基本维持在0.6%左右。全球财富管理投资资产规模仍持续扩张，推动营收和税前利润保持长期增长，反映客户资产规模是瑞银财富管理收入增长的主要驱动。

高净值客群优势与全域综合服务能力

瑞银长期深耕高净值客户，品牌积累、资本实力与风险控制共同构成客户信任基础。2018至2025年，集团CET1资本由341亿美元增至713亿美元，CET1资本充足率由12.9%升至14.4%。较强的资本实力有助于支撑客户融资、资产托管及复杂交易需求。瑞银的业务网络覆盖主要金融中心，财富管理业务覆盖50多个市场，并设有350余个财富管理、代表及顾问办公室。亚太是瑞银财富管理的重要增量市场，香港和新加坡承担区域枢纽功能。

家族办公室的资产配置范围更广，对机构的产品筛选和组合管理能力提出更高要求。2025年，全球家族办公室约32%的资产配置于股票，固定收益和私募股权占比均为17%，房地产、现金及对冲基金占比分别为11%、9%和6%。若将私募股权、房地产、对冲基金等合并计算，另类资产占比约四成。投资管理之外，家族治理和代际传承的重要性也在提升。调查显示，仅13%的下一代已全面参与家族办公室管理，32%处于部分参与状态；另有21%的下一代已经达到适合参与的年龄，但尚未实际参与。

企业家客户需求随企业发展阶段持续延伸。企业处于初创和扩张阶段时，主要需求集中于股权融资和战略咨询；IPO及上市后，服务范围逐步延伸至承销、再融资、股权管理和流动性安排；进入成熟和传承阶段后，公司治理、股权转让和下一代培养的重要性进一步提升。个人财富与企业经营相互连接，使服务需求由单一投资管理延伸至企业融资、资产配置和家族事务，也为财富管理、投行、资管及信贷业务围绕同一客户开展协同提供了基础。

"One Firm"一体化协同模式运作机制

瑞银以财富管理作为客户入口，将个人财富需求与企业经营需求放在同一客户关系下统筹。投行为企业提供IPO、并购、发债等服务后，可将创始人、实控人及管理层转介至财富管理；财富管理在长期服务企业家客户的过程中，也能识别融资、减持、并购及流动性管理需求，再转介至投行、资管或信贷团队。双向转介使企业端业务与个人端资产管理相互衔接，延长客户服务周期。

不同客户场景需要多条业务线共同参与。企业IPO后，财富管理可以承接股权形成后的资产配置需求；大股东减持后，资金可继续用于流动性管理和多资产配置；并购、再融资及集中持股管理则需要投行、信贷和财富管理共同提供方案。企业进入成熟和传承阶段后，服务范围进一步延伸至公司治理、股权安排和家族传承，从而将客户关系覆盖至下一代。

瑞银通过分层传导，将集团研究转化为客户可以执行的投资建议。全球首席投资办公室（CIO）形成大类资产配置观点和核心投资主题，区域投资团队和产品团队再结合当地市场、产品供给和监管要求筛选具体方案。客户顾问及投资顾问最后根据客户风险承受能力、收益目标和现有持仓提出组合建议，客户保留最终决策权。

复杂客户需求通常由客户顾问统一承接，再由专业团队分别处理。客户顾问长期维护客户关系，并判断客户在投资、融资、企业经营和家族安排等方面的需求；投资顾问、产品专家、投行及信贷专家根据具体问题参与，家族办公室团队则负责治理、传承和慈善安排。客户无需分别对接多个部门，瑞银也能在同一客户关系下持续延伸服务。

收入结构与分层精细化服务

瑞银财富管理收入以客户资产带来的持续收费为主。2025年，经常性净手续费收入占全球财富管理收入的52.7%，净利息收入和交易型收入分别占27.0%和20.1%。客户资产规模扩大后，管理费、顾问费及产品收入能够持续增长，融资和交易需求则进一步补充收入。

客户需求越复杂，瑞银能够提供的服务范围越广。基础客户主要使用证券交易、基金配置和账户管理服务；随着资产规模扩大，需求逐步延伸至多资产配置、另类投资和流动性融资。企业家及家族客户还涉及企业融资、股权变现、跨境配置和传承安排，需要财富管理协调投行、资管、信贷及家族办公室共同参与。

不同服务分别对应较为清晰的收入来源。投资顾问和委托管理主要收取管理费及顾问费，产品配置和交易执行带来分销及交易收入，融资和现金管理则形成利息收入。"One Firm"模式还能够将财富管理客户的企业需求转介至其他业务条线，在提高客户资产留存的同时扩大集团对单一客户的收入。

国内券商借鉴路径与落地实施展望

瑞银模式建立在长期积累的客户信任和综合业务基础之上，国内券商难以直接复制。瑞银长期服务高净值客户和家族办公室，并在主要国际财富市场建立了服务网络；银行、财富管理、投行和资管业务也能够共同承接客户需求。国内头部券商虽然已积累零售、高净值和企业客户，但在全球网络、跨境产品和综合信贷能力方面仍存在差异，因此不宜简单照搬瑞银的业务范围和服务模式。

瑞银更值得借鉴的是经营客户的方法，而非现有业务规模。财富管理承担统一客户入口，投行与财富管理双向转介客户，研究、产品和专业团队再根据具体需求参与服务。国内头部券商已经具备投行、研究、资管和产品销售能力，当前的主要问题是客户关系仍较多分散在不同业务条线。通过建立客户转介和联合服务机制，现有能力可以围绕同一客户形成更有效的配合。

企业家客户需求随企业发展持续变化，为券商提供了长期服务入口。企业处于初创和扩张阶段时，私募投资、产业研究和财务顾问可以较早建立联系；进入IPO阶段后，投行承接上市辅导、承销和定价需求，财富管理同步建立与企业家的个人财富管理关系。企业上市后，服务进一步延伸至再融资、发债、并购、股权质押和资产配置，并在股权变现及传承阶段承接长期金融资产。

"三投联动"能够将券商与企业家的关系前移至企业成长早期。投资业务筛选和培育企业，投研持续跟踪产业趋势和公司经营，投行在融资、上市及并购阶段提供资本市场服务。企业上市后，财富管理承接创始人和大股东的股权管理、融资及资产配置需求，资管、信用、交易和国际业务再根据具体场景参与服务，形成由企业端向个人及家族端延伸的服务链条。

关键转介节点决定客户关系能否在不同业务之间顺利延续。企业完成IPO后，投行应将企业家客户转介至财富管理；大股东减持后，变现资金可以由资管和财富管理承接；并购、流动性管理和传承需求则分别转介至投行、信用及家族服务团队。通过明确客户归属和转介路径，券商能够延长企业家客户服务周期，并提高客户资产留存和单客综合收入。

国内券商财富管理转型应先打通客户关系和内部协作。第一步是识别企业客户、实控人和核心股东之间的关联，明确IPO、减持、融资和传承等重点场景的客户负责人及转介路径。在此基础上，由财富管理牵头，协调投行、投研、资管、信用和交易团队共同服务，并统一客户记录、风险审核和适当性管理。客户视图和协作机制建立后，现有业务能力才能围绕同一客户持续衔接。

收费模式应随客户服务能力逐步升级。国内券商可以在交易佣金和产品销售收入之外，扩大投资顾问、委托管理和持续组合服务，形成与客户资产规模及服务内容相关的管理费和顾问费收入。不同客群在资产规模、配置复杂度和服务频率上存在差异，收费安排也应与服务深度相匹配，逐步提高持续收费收入占比。

跨境能力是服务高净值及企业家客户的重要延伸。瑞银依托全球网络和产品平台，为客户提供跨市场配置、交易和融资服务；国内头部券商可以依托香港等境外平台，逐步完善境外产品筛选、跨市场配置、交易执行和融资能力，并同步加强外汇、反洗钱、税务合规与数据管理。跨境能力提升后，券商能够进一步承接企业家客户的境内外资产配置和企业国际化需求。

国内头部券商已开始从组织层面推动上述转型，财富管理委员会和"大财富"平台逐步成为统筹客群、产品、资产配置和数字能力的重要载体。中信证券于2018年将"经纪业务发展与管理委员会"更名为"财富管理委员会"，2023年进一步推进客群、产品、数字和运营职能分工；国泰海通合并重组后，由财富管理委员会统筹客群发展、私人客户、资产配置、财富平台和交易服务；兴业证券则通过新设金融产品部门、强化数智平台职能，衔接产品供给、客户拓展和数字服务。财富管理正在由传统经纪业务条线向综合客户经营平台延伸。