2026年商贸零售行业日本消费复盘系列二：本土市场高效运营制胜，人口结构变化存在二次影响（更新）

劳动力供求关系的转变滞后于人口总量趋势

日本死亡人口超过出生人口是在 2005 年左右，至 2023 年每年减少 80 万人左右。 不过，在 2005 年之后日 本劳动人口仍有所上升，这一点在日本消费复盘系列一提到过三个因素分别为：推迟退休年龄、鼓励女性就业 和引入外籍劳工。

目前日本男性平均寿命 81.47 岁，女性 87.57 岁，平均 84.5 岁左右，较 20 年前平均增加约 3 年。估计目前 日本实际退休年龄在 67-68 岁，也就是退休后平均预期寿命在 17-18 年。从劳动参与率角度，15-24 岁群体的劳 动参与率基本平稳，仅在最近十年略有提升，说明社会劳动力存在短缺。25-54 岁群体的劳动参与率过去 55 年 一直在上升，55-64 岁群体劳动参与率在 2000 年后开始上升，这是老龄化开始的初期表现。65 岁以上群体劳动 参与率在 2010 年之前处于下降通道，但 2010 年后开始上升，这说明 2000 年之前很多劳动者不能够在 60 岁退 休，还在继续工作，这是老龄化中后期的表现。

推算日本劳动力短缺发生在 2012 年前后，滞后于人口净减少发生的 2005 年。目前日本 65 岁以上人口在 3600 万，其中约 26%人仍在就业，实际退出劳动力市场的人口在 2700 万以下，按照生命表（死亡率表）简单估 算每年实际进入退休的劳动人口在 150 万左右，如果考虑还有各类壮年阶段被动退休的情况，每年劳动力池减 少的人数会更多。2023 年新增劳动人口约等于 2000 年前后出生人口的数量，基本等于每年新增 110 万。简单估 算每年因为新老更替导致的劳动力缺口在 40 万，这个缺口比人口净减少的 80 万要少 40 万主要是因为前面三大 要素，但这个缺口必然处于扩大趋势。按照同样的方法简单估算，日本的劳动力市场在 2012 年前后达到每年进 出在 120 万人的平衡。 同时，2012 年安倍上台后鼓励女性就业和加大外籍劳工引进延缓了劳动力缺口影响，但是伴随 2020 年开 始疫情后死亡率的提升和劳工引进的受损，到 2023 年出现应届毕业生就业率大幅提升且薪酬待遇增长也说明了 之前的三个缓解措施已经达到极限，劳动力市场进入卖方主导阶段。从过去 20 年日本大学应届毕业生就业率数 据看，除了 2008 年金融危机和 2020 年疫情爆发之外，整体保持上升趋势。另外，劳动者的休假率自 2012 年前 后开始逐步回升，也反馈同样的趋势。

虽然年轻群体的待遇因供求关系变化而逐渐改善，但是伴随 40s、50s 团块世代的富裕老年群体逐步缩减， 60s，70s 世代群体经济状况远不如上一代的情况下面临退休。因此结构性角度，针对年轻群体和外国游客为主 的消费有可能增长（在保持产业竞争力进而延伸到保持薪资竞争力的情况下），但面向老年群体的消费反而可能 出现萎缩。

零售：精准定位市场，差异化供应链

2023 年日本主要线下零售渠道销售规模仍低于 20 年前。细分业态中，百货商店销售额萎缩，超市业态实 现正增长。

日本电商发展速度缓慢。零售相对刚需弹性较小，相比其他行业受疫情打击较小。2019 年消费税率上升 至 10%，并附带了轻减税率政策，食品和报纸等被定位轻减税率对象，税率维持在 8%。与日本发达的实体零 售业形成鲜明对比，庞大的老年人口、昂贵的人工成本与现金结算的消费习惯影响下，日本电商推行缓慢，并 未像中国一样井喷式增长。尽管在疫情期间日本电商市场规模进一步上升，2020 年物品销售类 EC 转化率上升 至 8.08%，但仍落后于世界平均水平，同期中国零售网络零售转化率为 34.58%。

零售法律变革，市场竞争程度提升。日本政府于 1974 年正式实施《关于调整大规模零售企业活动的法律》， 简称《大店法》，保证中小零售商的事业活动，对包括超级市场等新兴业态在内的大型零售店进行规制。2000 年 日本政府废止了《大店法》，颁布并正式实施《大规模零售店立地法》（简称《大店立地法》），放款申请开店基 准面积与营业时间，并在噪音避免、废弃物处理、停车场管理等方面加强规范。《大店立地法》的实施，标志着 日本鼓励中小零售业发展的同时对大型零售店的规制手段由经济规则发展转向社会性规制为主，推动零售店从 数量扩张转向质量提高，日本零售店开店和经营进一步自由化，在国际市场中的竞争力不断提高。

（一）Seria：低价高质+女性悦己战略，深耕存量市场

Seria 有限公司是一家专注“百元零售”的低价零售连锁企业。企业的营收增长主要来自两方面：传统百元 店扩张和针对女性悦己主义消费的转型。 企业自 2000 年以来共有两次较大规模的增长：（1）2000-2009 财年，Seria 通过传统百元店扩张，实现了营 收的高增长。（2）2009-2018 财年，企业主要通过女性悦己主题 Color the days 店铺实现增长，营业收入实现上 升。（3）2019-2023 财年，由于业内竞争形势日趋严峻，加之疫情影响，营业收入增速放缓，企业利润端承压。

为了“低价高质”模式的可持续性，Seria 通过加大直营店比例、引入 POS 系统和订购支持系统、加大兼 职员工使用率等做法来降低经营成本，提高经营效率。 （1）Seria 持续加大直营店比例，以加强成本管控、销售流量监控和企业整体战略的实施。 （2）在全部直营店于 FY2004 接入 POS 支付系统，FY2006 导入订购支持系统，以实现客户的便捷支付和 对整体的销售趋势进行监控，进行公司内部的信息共享和整体决策，同时将信息与外部供应商共享，保持了稳 定的采购量和单位采购价格，降低了供应链的采购成本和存货成本。而竞争对手 Watts 于 2017 财年才完成订购 支持系统接入。 （3）虽然 Seria 大部分采购来源于日本国内的供应商，但是根据企业年报，其上游供应商和原材料供应商 有大量采购于东南亚、中国等地区进行，虽然有汇率风险，但是整体成本依然低于国内，使得毛利率处于上升 态势。 （4）通过大量使用兼职员工来降低用工成本，使得整体用工成本保持稳定。

为了进行差异化竞争，Seria 抓住女性悦己消费热点，推出“Color the Days”店铺。企业通过设立“Color the Days”店铺，抓住女性悦己主义热点，推出相关产品，如化妆品和护肤品、小饰品、糖果制作用品、手工艺品、 个人护理产品、DIY 产品等，同时用独特的客制化购物体验留住客户。

上述经营战略最终反应于商品结构之上，Seria 并未顺应刚需消费增加的趋势，而是积极布局个性化消费市 场。根据企业年报，企业认为百元店业态竞争激烈，而食品饮料等低毛利产品竞争尤甚，因此企业选择加大高 毛利日用产品方面的产品开发，从而在“百元店”这一前提下打出了“高质”、“个性化”的标签。与之相对应 的，企业更加重视在经济发达地区和未进入地区的扩张，以吸收中产下沉市场。

迎合性价比和女性消费趋势，公司股价大幅上涨；后续门店扩张放缓、成本上升，公司股价下行。公司切 入细分市场提供高性价比产品，契合消费者追求低价产品的需求，同时捕捉到了女性就业率提升带来的消费机 遇。不过，公司门店扩张逐步放缓，截至 2018 年 3 月财年，公司门店增速下降到 6%以下。2019 年 3 月财年， 公司销售和管理费用上升幅度较大，其中人员成本和租金均有明显涨幅，同时公司门店扩张进一步放缓，尚未 门店出海寻求新的增长点，业绩增速放缓叠加估值下行，公司股价表现不如 2018 年以前的高速增长期。

（二）神户物产：低定价与差别化产品驱动的预制菜硬折扣企业

神户物产是日本排名第二的预制菜企业，通过产品的低定价和差别化的产品策略吸引消费者，同时利用 FC 加盟的轻资产模式和 PB 产品（自有品牌产品）的进口与自生产管控成本，在较长时间内实现了高增长。 上市后，公司的业绩爆发主要体现于三个时间点：（1）2008-2009 财年，公司主要通过收购食品工厂，显 著扩大了产能。（2）2013-2014 财年，公司通过继续收购工厂进一步扩大产能，同时，通过收购 CookInnoventure 等公司开展创新厨房项目，实现了营收和利润的双增长。但创新厨房项目后续表现不佳，最终被出 售。（3）2019 年后，居家需求使得公司 PB 产品表现良好，其在综艺的成功营销也使得其 PB 产品爆红，从 而抵御疫情影响持续增长。

神户物产的超市业务发展动力是低价策略和限时促销与 PB 产品。在低价促销方面，神户物产主要有两类 策略。第一，公司的产品价格显著低于同业食品零售。第二，公司会每月对特定产品进行促销。公司的每月特 卖活动产品在超过一定购买额后才会产生折扣，也在一定程度上增大了需求。通过低价促销，公司牢牢抓住了 中低收入群体和消费降级的中收入群体，实现了营收的稳步增长。

除了低价促销外，公司的 PB 产品具有差异化竞争优势，能够给予顾客优质的消费体验。公司的 PB 产品 主要产生于自主生产和海外进口，同时覆盖 B 端批发与 C 端零售，目标群体精确且覆盖面广。 （1）公司提供传统日式产品以吸引家庭主妇，推出了“妈妈的味道”系列食品。（2）公司也满足了个性 化的需求以吸引年轻顾客和对外国口味有特殊要求的中等等收入群体，如中国台湾维生素面包、洽洽瓜子等。 （3）公司还瞄准工薪阶层，推出一系列速食食品，如冷冻乌冬面、三文鱼片等。（4）公司保持了较高的产品 更新速度，这一做法成功满足了消费者对多样化产品的需求，保持了消费者的新鲜感。

除了进行产品的精进与革新，公司借助综艺进行营销。2019 年 2 月 17 日，公司通过 TBS 综艺《坂上指原 不垮的店》成功营销，短期出货量持续上升。 2020 年，随着疫情到来，公司的预制菜类产品满足了日本社会的“宅家需求”。2020 年上半年公司出货 量同比较 2019 年大幅上升，与零售业整体因疫情下行形成了对比。

2018 年以后，公司的 PB 产品常年居于 30%以上，公司内部采购总额占总采购的比例也呈上升趋势。PB 产品帮助公司打出品牌效应并培养消费习惯，给消费者留下了低价高质、食品安全的企业形象，为公司创造了 良好的营收。

食品类是公司的主要产品，这类刚需类产品需求弹性较小，标准化程度高，且公司具有 B 端 C 端两类客 户。因此，神户物产超市业务的主要经营模式为 FC 加盟，其业务超市店铺数快速扩张。在 2019 年后，为了 实现在更多地区的扩张，公司将经济较为发达的直辖区和欠发达的非直辖区的加盟条件进行分割，以差异化模 式加快 FC 店的扩张。 总体而言，神户物产的直辖地扩张速度更快。一方面，由于“一县一家”的保护条款限制了非直辖区的店 铺扩张；另一方面，经济发达地区城市中产对于便捷的预制菜产业需求更大。因此，神户物产优先直辖地区扩 张，将经营不善店铺进行转移的战略，为其带来了长久的增长。 从单店营收来看，FC 加盟店的增长韧性要强于直营店。虽然加盟店的单店营收不及直营店，但是加盟店 的增长更加稳健，总体复合增长率超过直营店。

在利润端，FC 加盟模式降低了企业的成本负担，使之能够保持持续低价。相比于直营模式，加盟模式由 各加盟店自负盈亏，而神户物产的营收则是由加盟店的采购量决定。因此，神户物产只需进行产品研发和营 销，而不必进行加盟店的细分管理。其员工费用和管理费用被大大降低。 在资产负债端，FC 加盟模式是一种轻资产经营模式，大大提高了企业资产周转率。轻资产模式有利于企 业获得现金和进行更快的扩张，表现出了企业的高营运能力。同为折扣店，神户物产的资产周转率显著高于 PPIH。

编辑：火腿肠