BMC榜单评选背景及评选标准
评选使用了“卓越管理标准”的全球评选框架，主要从卓越管理的“战略、能力、承诺以及财务实力”四大基 石切入进行评选。这一框架涵盖二十个细分管理领域。
评选小组从行业排名、企业规模/管理水平、财务实力、股东/高管情况、风险合规等角度对被推荐的企业进行初步筛查。根据企业提交的报名信息，评选小组经过研究分析和比对，对 十三家入围的优秀企业举办了“卓越管理CEO实验室”。
“卓越管理CEO实验室”从企业的战略、能力、承诺 和财务实力四大基石对应的二十项管理领域出发，三十多位德勤专家与新加坡银行的十几位专家组成现场评审小组，与公司的CEO及高管团队进行全面深入的讨论，梳理企业管理现状、总结卓越管理实践和管理特色。“卓越管理CEO实验室”的实施获得了候选民营企业的好评。
BMC获奖企业概览
在总体42家中国卓越管理公司获奖企业中，收入大于500亿元的5家，100至500亿 元的20家，15-100亿元的17家。行业分布为13家制造、12家消费品、零售与服务、7家生命健 康、 5家信息与技术服务、4家地产、1家综合，消费品及制造行业企业数量增多， 也代表领先民企的行业发展趋势。平均历史23年，平 均收入244亿元，收入年增长率22%，平均净资产收 益率18%。
“经济”的未来
全球和中国经济步入超预期复苏
全球经济正在开始快速回升，并且有可能进一步增 强。主要领先指标显示全球经济将持续增长趋势， 今年3月OECD综合领先指标在2018年10月后首次 回升至枯荣线100之上，美国制造业PMI在今年2-4月 连续维持在60以上。就中国而言，今年一季度GDP 同比增长18.3％，出口仍是经济增长的最强驱动力，消费增长则相对较弱，预计这一趋势在2021年不会改变。考虑到基数效应，全年经济增速将至少达到7.5%。中国经济复苏的态势将刺激其需求的增长，通过贸易与其他国家的复苏形成共鸣。
地缘政治风险上升，区域经济一体化增强
近年来，逆全球化和地缘政治风险突显，大国之间的竞争、冲突、对抗频现。由于贸易保护主义，以及疫情下部分地区停工停产，供应链的安全和本地化被置于更重要的位置。与此同时，以中国为主导的亚太区域经济融合正在加速。2020年底区域全面经济 伙伴关系协定的签署，给区域经济一体化带来令人兴奋的成果，给国际合作注入新动能。RCEP 可以加强区域的生产网络、协调监管和政策，各国之间采取共同的原产地的原则，可以帮助减少RCEP成 员国内的出口成本。区域合作和融合，有助于中国及亚太其他地区实现具有韧性、包容性和可持续性的经济增长。
国内国际双循环相互促进的新发展格局
“双循环新发展格局”的目的是为了实现更高质量、 更有效率、更加公平、更可持续和更为安全的发展。 可从以下三个方面解读：
1. 国内市场是“新发展格局”的立足点，构建“双循环”发展格局明确要求坚定不移扩大内需，为内循环提供不竭动力，而科技创新是新发展格局的关键。“十四五”时期，中国将面向世界科技前沿、 面向战略性新兴产业等领域，注重和强化国家战 略科技力量，提升企业技术创新能力，激发人才创新活力，数字技术及数字经济将成为重要的赋能工具。
2. 高水平开放是“新发展格局”的动力。新发展格局下的更高水平开放，将依托国内大市场优势，促进国际合作，高质量共建“一带一路”，实现互利共赢，使国内循环和国际循环相互促进、相得益彰。
3. 公平和可持续是“新发展格局”的保障，缩小城乡差距、通过多项区域协调发展政策解决区域发展不平衡问题，以保证远景目标中提到的“共同富裕”能够实现；中国将积极制定2030年前碳排放达峰行动方案，努力争取2060年前实现碳中和目标，积极推广绿色低碳的生产生活方式，用“新发展格局”实现经济 可持续高质量发展。
后疫情时代民企的发展现状
2020年因疫情搅动，国内外的经济环境复杂而充满不确定性，民营企业在保障民生、推动发展、促进创新、增加就业和扩大开放等方面发挥了不可替代的 作用。尽管民营经济只有四十余年的发展历程，它已成为了中国经济最重要的驱动力和组成部分之一，它的贡献体现在以下方面：
贡献提升：2020 年，民营经济缴纳税收占全国总税收的60.1%，较 2015年的51.5%提高了8.6个百分点。2020年民营企业进出口14.98万亿元，占我国外贸总值的46.6%，比2019年提升3.9个百分点。
韧性企业：2020 年民营经济销售收入同比录得8%的增长，领跑全国企业总体水平2个百分点，在“十三五”收官之年保持了增速领先趋势。
技术创新：2019年， 民营企业500强累计获得国内外有效专利达398,215 项，同比增长8.46%，其中，民企获得的国外有效专利更是达到了同比83.06%的增速。民企亦是国内资 本市场的主要参与者。截至2020年9月16日，科创板 174家上市公司中，有138家为民营企业，占比79.31% ，创业板854家上市公司中，752家为民营企业，占比高达88.06%。
敏捷应对：作为市场经济的产物，民营企业更善于捕捉经济趋势，并且以此为导向指导自 身发展。更小的体量、更宽松的公司章程和更简明的公司结构意味着民营企业“转向”更快。凭借着这一优势，大部分民企在新冠肺炎期间或是抓住转型契机，或是积极筹融资，顺利度过难关。
新发展格局下民营经济的机遇与挑战
改革开放以来，民营经济与市场同命运、共成长，是构建市场经济的重要力量。民营企业坚定地扎根和依托做强做大国内市场，贯通着产业链生产、分配、流通、消费的各大环节。民营资本的流动性最具市场特性，按照生产要素最合理和市场最高效的方式配置资源。双循环发展格局提出要形成强大国内市场，坚持扩大内需的战略基点，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求。国内大循环的出发点是实体经济和制造业，国家推动金融、房地产同实体经济均衡发展，这为民营经济的健康发展提供了重要政策支持。
与机遇并存的是挑战。后疫情时代全球和区域经济仍面临诸多不确定性，民营经济在双循环发展格局下肩负着经济复苏、技术创新和社会责任的使命，面临多重挑战。随着市场的多变和不确定性加剧，今年新增的挑战包括对多变、复杂、不可预见竞争的应对能力及对监管变化及复杂要求的应对能力。 而往年排名较高的人才招募、保留与培养以及创新机制与商业化实现今年有所下滑。
在创新方面，民营企业持续在研发和商业模式创新上投入。最相关的创新领域中排名第一和第二是云计算和大数据分析和人工智能在行业中的应用，社交媒体及线上营销排在第三，充分说明了数字经济作为先进生产力、与实体经济深度融合的必然趋势。
“组织”的未来
信任是企业韧性领导力的基石，民营企业应抓住历史机遇提升市场和社会的信任度
疫情影响叠加数字经济的快速发展，企业的数字化转型进程越发凸显需要信任的重要性。
一直以来，出于激烈的市场竞争等原因，民营企业整体的信任度和认同度更容易受到负面新闻和舆论的影响。但随着拥有自主知识产权国民品牌的涌现，以及疫情后民族凝聚力的提升，民营企业应抓住这个市场窗口期，顺应双循环的新发展格局，利用国家对民营经济及科技创新的扶持，打造高质量的产品和服务，提升市场和社会的认同和信任。
信任作为企业的一项重要无形资产，是企业韧性领导力的基石，体现了员工和客户对企业的忠诚度和认可感。企业与员工之间的信任能帮助 企业塑造良好的声誉，增强企业在动荡多变的环境 下的韧性和稳定性，提高员工的留任率，保证企业的 良性运转。
企业作为一个体现各方利益的商业组织，其使命是将盈利与各方利益相关者的需要相结合，在创造商业价值的同时，对社会、经济、环境做出有益贡献，实现可持续发展。企业领导者需从不同角度看待领导力，围绕生理、心理、财务和数字化四个维度搭建信任框架。
未来组织设计的四项原则 —— 客户导向、敏捷、透明、协作
当外部商业环境发生广袤、迅速、深远、不可预知的变化时，企业应该如何通过灵活敏捷的组织架构设计应对瞬息万变的挑战，早已成为经营管理者最为重要的课题。关于未来组织的四项基本原则——客户导向、敏捷、透明、协作，其中敏捷和透明原则都提到了企业内部信息共享的即时性及团队分工的灵活性。企业要做到基于客户、产品、任务和问题等多维度按需临时组队，淡化岗位职责的边界，建立更具透明灵活的员工流动机制，给予项目团队和员工更多自主选择的空间。
民营企业扩张的主要途径为生态圈合作、数字化与新技术应用、国际化、收并购与多元化转型。企业多种增长模式，要求组织以更敏捷的方式升级与调整。疫情对全球经济、社会秩序和行为方式的 改变超乎想象，韧性领导者应当灵活应变，利用数字化手段助力组织再造，不断打造更为高效的“组织力”。
“人”的未来
多世代职场的人才留任和发展策略
劳动力市场变得更复杂多元，老龄化加速，延迟退休年龄计划在今年执行，而千禧一代逐渐 成为企业的中流砥柱，Z世代也陆续步入职场，外部环境和企业的转型也对员工的自我重塑不断提出要求。民营企业要留住资深员工，同时又避免产生限制年轻员工晋升机会的“灰色天花板”。未来的企业应当拓展灵活应用劳动力和定制化职业发展的机会和 原则，创造有意义、高效率、多阶段、多维度的职业生涯，吸引和保留各种不同世代的员工。
新一代员工对职业发展诉求的变化
人才流动性高：接受调研的中国千禧一代中有30％表示，如果可以选择的话他们将在未来两年辞职，而这一比例在Z世代中更是达到了62%，创下了历史新高 。
灵活的办公安排：千禧一代和Z世代是互联网的原住民，也是可穿戴设备和移动技术的第一代用户，他们 比前几代人更能接受远程办公，也更重视工作时间的灵活性。他们希望能够制定或至少计划自己的时间表，而不必遵循经典的5天8小时工作制。疫情之后，有高达72%的千禧一代和Z世代希望可以选择更频繁的远程办公安排。
重视成就和认同：在人才留任上，企业需要在职场上给予新一代员工更高的认同感和更明晰的职业规划路径。新一代员工对于成功的职业生涯有着截 然不同的看法，传统意义的成功不一定能激励到他们。对于新一代员工来说，晋升也是一件大事，意味着成就和自我实现，而不单单是薪酬的增加。如果打算长期留任，他们需要看到一条明确可行的，并且遵循公平的晋升路线。重要的往往不是奖励本身，而是管理层认可了他们的努力和贡献 。
终身学习和重塑：虽然千禧一代和Z世代较他们的前辈拥有更高比例的本科或以上学历，他们在获取新的技 能和知识方面更开放和愿意拓展。新一代员工在终身学习、自我重塑以适应多变的市场需求方面的意识在疫情之后得到了进一步的提高。
新一代员工并不一味看重薪酬的增长，除了更多元广阔的职场选择和更灵活的工作安排，也更看重在职场上 获得的成就感和领导的赏识。民营企业需要深入挖掘新一代员工的需求，结合自身在科技创新领域的巨大优势、岗位职责和组织结构上的灵活，为新一代员工提供宽广的发展空间，最大程度地激发新一代员工的创造 力和战斗力，引领他们参与到制造强国的建设中，抢占科技进步和经济发展的制高点。
“社会”的未来
可持续发展理念引起重视，治理体系仍需完善
经过几十年来的推广和演变，可持续发展理念的复杂性和对专业技能的要求也逐步提升。从国家政策、经济环境、企业战略等多维度出发，了解企业对当前及未来一段时间全球、 亚洲及中国经济复苏和发展的前景判断，深入探索企业对“可持续发展”的认知和实施过程中遇到的挑战， 从企业的视角来探寻全球实现“可持续复苏”的发展路径。
大多数企业都已经制定并实施了能效管理和节能的相关措施，并对清洁能源的使用表示了认同。 通过能效管理和节能措施实现成本节省的大多为高端制造业、生产性服务业、以及农业，民生服务和新技术产业企业还在探索和实施的过程中。
企业已经充分地认识到自身的数字化转型与全球经济可持续发展的积极关系，但各个行业业务数字化比例存在明显差异，而传统劳动密集型产业的数字化转型可能会受限于较为薄弱的数字化基础和转型条件。
可持续复苏是后疫情时代全球经济发展的方向，企业在可持续发展方面还有很长的路要走。企业在加强对可持续发展目标的认识的同时，寻找自身经营与国家目标的契合点，发挥自身优势。
BMC企业整体画像
全球卓越公司最大的三个特点是：第一是适应性。卓越管理公司具备适应瞬息 万变的商业环境的能力。适应性是一项必需的技能， 尤其是在当前的大环境下——科技进步和商业全球 化加速了变化的进程；第二是可持续性。这些卓越管理公司总是在努力搭建可持续发展的商业模式和管理平台；第三是“文化承诺”。因为所有的商业经营活动最重要的是人，真正激发团队的梦想就能真正带领他们实现创新。而这些特点让全球卓越管理公司“ 走得更远”。
变的商业环境的能力。适应性是一项必需的技能， 尤其是在当前的大环境下——科技进步和商业全球 化加速了变化的进程；第二是可持续性。这些卓越管理公司总是在努力搭建可持续发展的商业模式和管理平台；第三是“文化承诺”。因为所有的商业经营活动最重要的是人，真正激发团队的梦想就能真正带领他们实现创新。而这些特点让全球卓越管理公司“ 走得更远”。
尽管每家获奖企业由于所在行业和发展阶段不同而表现出不同的管理特色，其管理体系也在不断变化和调 整之中，但获奖企业作为一个总体，有以下特征可以作为卓越的因素：
战略层面，具备适应性、前瞻性强的战略管理体系，着力打造具有创新技术优势的核心产品或服务；能力层面，注重组织管理能力、数字化转型能力提升，特别重视风险管理能力的打造；承诺层面，注重人才梯队培育，内外部生态系统建设，拥有长期组织使命感和文化价值观传承体系；财务层面，拥有稳健的财务策略、良好的现金储备与成本管控能力。尤其重要的是，在疫情等多变的外部环境冲击下，很多中国卓越管理公司表现出很好的“韧性企业”和“社 会企业”价值。
三年BMC企业在战略、能力、承诺及财务业绩层面的“系统化”能力及疫后管理转型在战略、能力、承 诺层面的特色发展有如下：
战略层面
BMC企业的疫后转型升级与扩张秘诀是，着眼于打造企业“未来竞争力”，考虑经济的未来、 组织的未来、人的未来和社会的未来，兼顾经济效益与社会价值，兼顾利益相关者的长期可持续发展方向， 升级产品于服务，很多都在加速再造“社会企业”，以便获得客户信任与产品服务差异化优势，义利并举。
能力层面
在强化数字化、供应链升级、 收并购整合、强化科技投入与成果转化、强化品牌管理与风险智能领域，都会特别注重对生态圈的影响，通 过这些关键能力与生态圈利益相关者的开创性合作模式，使企业的能力真正可助力产业生态圈中解决疫后 发展的经济、社会难题，赋能生态圈利益相关者，并持续打造差异化产品与服务优势及成本竞争力。
承诺层面
企业更加注重围绕“体验”去设计，无论是客户体验、供应商与合作者体验、还是员工体验，更加 重视信任、共享与合作，以人、承诺为核心，重视员工诉求与新一代员工多元需求，用数字化手段助力年轻的 一代员工聚焦关键价值，从而更好地服务客户。
观察与评论
2021卓越管理公司：中国“社会企业”的实践
“社会企业”是指那些将企业的商业目标与社会属性相融合的组 织，具有平衡价值、持续发展、社会创新、以人为本和生态网络五大内涵。
社会企业是第三届“中国卓越管理公司”项目评选 的关键指标。中国卓越管理公司项目是德勤中国联合新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版等合作推出的评选奖项，旨在发现和见证具有先进的管理理念和卓越管理水平的企业。BMC 奖项于1993年在加拿大创立，至今已覆盖全球20多个国家和地区，超过1万家企业参与。
社会企业的内涵
“社会企业”是指那些将企业的商业目标与社会属性相融合的组织。社会企业具有如下五个内涵。
1. 平衡价值——社会企业是一个充分体现各方利益的商业组织，其使命是将收入增长、盈利与尊 重支持社会、环境和利益相关者的需要相结合， 在发展战略中探索如何平衡商业价值、社会责任 和社会价值。
2. 持续发展——社会企业应该把商业机构外部合规、公平竞争、生态友好等内化进企业的商业模式，秉承长期主义，实现可持续发展。
3. 社会创新——社会企业能够通过商业思维、商业模式来解决社会和经济难题。
4. 以人为本——后疫情时代，企业若想在生态中重塑信任，“以人为本，重塑价值观”将更为重要， 应该把社会企业理念嵌入到日常运营之中，并以灵活机制最大限度赋能员工，发挥他们的创造力，与员工共同助力企业实现社会价值。
5. 生态网络——重塑企业生态系统，引领行业价值链和企业生态圈关于社会企业的理念传播和实践分享。携手政府、社区、合作伙伴、友商、客户、投资者等一起推动产业升级和社会进步。
企业都有超越利润的长远目标和坚定、独特的核心价值观，能够着眼于未来，兼顾经济效益与社会价值，兼顾利益相关者的长期可持续发展方向，即“可持续发展模式” 。正是这两个因素造就了一批具有“长寿基因”的一 流企业，它们通过产品服务差异化优势、并建立与利益相关者的长期信任关系，实现“义利并举”。
社会企业能够基业长青，大多都有“独特的商业价值”，即在行业中差异化的商业模式让企业能赚取超额利润，同时这些企业都有超越利润的长远目标，兼顾经济效益与社会价值，即“可持续发展模式”。正是这两个因素造就了一批具有“长寿基因”的一流企业。
塑造社会企业之道
理念一：打造企业“未来竞争力”。企业“未来竞 争力”要考虑经济的未来、组织的未来、人的未来 和社会的未来，通过组织和商业模式变革，适应社 会和经济的变革趋势和人的观念变化。
理念二：价值衡量的多元平衡。外部的利益相关 者，比如政府、机构和投资者，会越来越多关注企 业的“社会绩效、经济绩效、环境绩效”等多元视 角，这就要求企业在涉及商业模式时要结合社会和 行业重大变革提前考虑自身的“价值衡量体系”。
理念三：更“柔性”的组织模式。由于企业越来越“社会化”，一方面，新一代职业人的想法更加 多元，更有活力和创造力，企业的组织就需要能够让员工最大限度发挥独有思考力、创造力和行动 力，并通过员工与外部资源、社区等建立更灵活的 协作关系；另一方面，企业也需要建立更广泛的生态合作网络，与利益相关方建立更深度和持久的互信关系，从而获得更大的成本和竞争优势。企业的组织边界会更加模糊，企业与员工个体以及利益相关者的互动更加灵活，企业的组织模式必然要更加柔性。
科技变革下的组织，工作与人力资源
机器学习，人工智能(AI)，数字科技等名词每天都出现于网媒榜上。机器学习不是按既定的程序进行运算，而是模仿人类的学习模式，根据经验或数据优化或改进算法，从而逐渐改善决策或增进预测的准确度。这些新兴科技既令人兴奋和期待，但同时亦令人焦虑和恐惧，甚至终有一天会与我们人类一较高下，分辨胜负。
组织形态与工作能力
第一次工业革命后，机器逐步替代人的肌肉。基于机器的大规模生产导致了标准化的流水线型生产组织形态。人机器化，按机器的节奏工作。组织形态机械化，科层化，上令下行。人工智能革命后，计算机替代部分人脑。基于AI的大规模智能智造导致弹性的扁平化的生产组织形态。因为AI具有按经验或数据优化决策的能力，诸多中层和低层的管理，监督，决策工作可能会消失。
情商。热衷AI的人总想创造出具有情感能力的AI，但至今为止只是略有小成。即使人工智能最终接管了未来的工作，人类仍较优胜，因为人类有同理心。人是有情感的动物，并不仅仅依赖数据和逻辑行事。AI能做出科学的最优决策，但未必道德决策。
一旦人工智能具备了逻辑分析思维，优化决策等智能，情感能力就将变得罕有且受欢迎。人类渴求情感和社交关系等的本性难移。由于人类的需求难以理解和满足，因此，同理心等人类特有的能力将具有更大的价值。
AI和机器学习是建基于算法和过往数据的基础上。AI尽管能发现存在于数据中的模式，却无法想象数据范围以外 的可能发生的事情。然而，人类则可以根据已有数据预测，并最终发现可能发生的事情。
创造能力。机器具备更强的处理能力，表现更佳。AI可以根据新的数据快速更新，不依循固定的规则和算法的创造性技能将在AI世代中更显重要。AI可按算法运行并强化现有数据允许的模式 。AI也许能够创造出许多事物，其中一些看来或具有创意，但它们都建基于现有数据的基础上。人类的创造力却可以不受过往数据和模式限制。
雇佣关系
数字科技的兴起令数码平台变得普及，数码科技能以实时透明的方式传递讯息，科技化数码平台为雇员提供更多机会，并提高资源的使用效率，但它们也挑战了传统的雇佣关系概念。
科技亦对权力产生影响。平台通常透过科技化绩效评估决定谁应获聘，并可以密切监控雇员，有时甚至令人感到不适。平台在科技辅助下，能以传统公司无法达到的速度快速在全球大规模部署工作。同时，极少数拥有高技能的员工将拥有更大的权力与议价能力。市场竞争激烈，意味着更少数的雇员将获得更高的酬劳，导致收入不均的问题加剧。
对人力资源业界的影响
科技还可帮助HR专业人员更有效地发挥其制定HR 策略的角色。然而， HR专业人士必须藉其深入的HR理论和专业知识、同理心、创造力和想象力来作出合理的判断， 以制定有效的解决方案。数据需要与人性相结合，方能发挥作用。同理心是理解雇员需求和问题的要素， 创造力是制定有效解决方案的秘诀，而AI和大数据科技则可提供必要的协助。科技必然带来组织，工作与人力资源的变化。
中国企业脱碳准备度
2030年碳达峰、2060年碳中和目标的提出为中国减排脱碳按下了“加速键”，也为企业适应低碳时代的发展模式提出了新要求。许多国际领先企业已经将碳中和摆在企业战略的突出位置，评估碳中和对其市场估值、 企业运营的实质性影响，着手制定详细的低碳转型路线图。
“中国式”家族和家族企业之困和解困思路
一．“中国式”家族正面临“接班”的困惑
长期以来，由于过于重视家族财富的积累和增值， 掌门人常常忽视对于接班人的培养和家族文化的塑造。缘于之前中国的计划生育政策，掌门人家族到第二代只有一个孩子的现象非常普遍。
在第二代“接班”方面，很多“中国式”家族没有合适的接班人，中国家族面临“接班”的一大困惑：
1. 没有合格的接班人。第一代对下一代管理能力缺乏信心，认为第二代不合格、不足以担当“掌门人”一职，甚至担心其会挥 霍家族财富，因而难以作出让第二代“接班”的 决定。
2. 接班人不愿意接班。第二代大多在国外接受教育，甚至可能已在国外开始工作。家族的年轻一 代想从事与父母不同的行业，或者可能更愿意创业，而不愿接手其认为“烫手”的家族事业和处理家族事务。
二．“中国式”家族企业正经历“管理”的困难
随着家族企业的发展壮大，创一代逐渐步入退休年龄，维系创一代之间关系的情感、理念、价值、利益、控制权等五大因素 发生变动，创一代之间非正式“君子协定”或者默 契关系随之产生重大变化。
随着家族二代也开始成长，逐步进入家族企业的跟随者家族二代开始不再以掌门人家族马首是瞻，并不再保持一致行动的默契和习惯，很多中国家族企业首次面临“管理”问题。
三．要解“中国式”家族和家族企业之困，需要构建家族和家族企业“治理”
大部分掌门人年富力强掌控家族和家族企业事务时，没有把家族和家族企业治理放在首位，不管是家族事 务还是家族企业事务，掌门人习惯采用非正式、较为随意的决策方式。要解“中国式”家族和家族企业之困，需要构建家族和家族企业的有效“治理”。
在家族企业治理方面，掌门人往往一人承担股东、 董事、总经理职责，跟随者以及其他“名义董事”、“名义监事”、“名义总监理”基本作为“跟随”角色，家族企业治理等同于“掌门人治理”。然而，接力棒终究需传承到二代，随着二代进入家族企业，掌 门人二代和跟随者家族二代对于家族企业控制权和经营权的争夺开始暗流涌动，家族企业治理问题日益凸显。尽管家族企业普遍倾向于维持企业控制权在家族内传承，但如果家族企业没有完善、特定化的家族企业治理结构，一旦多家族内部日益出现的冲突，可能会引起二代家族成员之间的敌对和矛盾，导致家族内部信任瓦解，最终导致企业控制权旁落或者企业解散。
随着家族繁衍以及家族企业发展，家族接班问题和家族企业管理问题日益交织在一起的情况日益严重，掌门人二代能否顺利成功“接班”家族事 务，也决定了其是否能掌管家族企业。另外，掌门人、跟随者以及家族成员对于家族和家族企业事务往往混 同处理。在特殊情况下，“混同治理”的状态可能导致家族和家族企业“连带着”承担风险。因此，积极构建中国特色家族和家族企业治理在现实情况下，不仅能解决“中 国式”家族和家族企业之困，还能解决掌门人“连带风险”之危，具有普遍意义。
构建“中国式”家族和家族企业的“家企双重治理”
一．“中国式”家族治理现状
为更好地做好接管家族事务的准备以承接家族事务，年轻一代家族成员有必要了解家族目前的决策方式，并尽可能提前参与。家族规模越大、成员越多、关系越复杂，就越需要建立定制化的家族沟通和决策流程。
事实上，为二代继任者树立“威望”颇为困难，而建 立“制度和流程”更为实际。为了实现第二代顺利接班家族事务，“中国式”家族应当建立和实施有效的家族治理，增强掌门人和第二代继任候选人对于接班家族事务的信心，加强家族内部的统一和凝聚力，完成家族权杖顺利交接，实现家族的长期可持续发展。
二．“中国式”家族企业治理现状
实践中，“中国式”家族企业的目标和策略主要由掌门人拍板。掌门人通常会自己作出或者批准每一项 决策，很少会将企业决策授权放手给股东会、董事会、经营管理层或第二代。无论是跟随者还是家族成员，都保持对掌门人的“崇拜”和“服从”，他们习 惯于按照掌门人的意见表决，或者获得掌门人的批 准后表决，最好该等批准能有掌门人签发的内部文件佐证。然而，权杖始终需从创一代传承到二代，随着更具个性和独立精神的二代进入家族企业，掌门人家族二代和跟随者家族二代对于家族企业控制权和经营权的争夺开始 暗流涌动。即使没有外部投资人的参与，家族企业治 理问题亦日益凸显。
三．借鉴市场先行者实践，实现“家企双重治理”
大部分“中国式”掌门人尚未把家族和家族企业治理放在首位，不管是家族事务还是家族企业事务，掌门人习惯采用非正式、随意的决策方式。同时，还时常伴有“家企不分”，家族接班问题 和家族企业管理问题日益交织在一起的情况非常普遍，掌门人二代继任者能否顺利成功“接班”家族事务， 也决定了其是否能掌管家族企业，反之亦然。随着掌门人因主客观原因考虑退休，家族和家族企业都需要一 整套治理体系作为管理和传承家族和家族企业的“良方”，解困家族和家族企业发展瓶颈。
市场先行者以及掌管公司的家族注重对于家族和企业进行“家企双重治理”。
家族层面，家族和家族成员内部就家族治理达成的共识，包括企业控制权在 多家族之间安排和股权的内部转移等，需要通过家族管理机构的架构设计和协议安排实现。
家族企业层面，涉及外部股东与多家族的控制权安排以及家族企业的日常经营管理，需要设计家族企业股东会、董事会、监事会、经营管理层等层面的治理规则，规划不同的权利界面和考评。
为实现解困“家企”发展瓶颈，保护和传承家族财富、文化和精神，构建家族企业治理须注意与家族治理协同，系统筹划、综合考量、不时调整。
四．构建“中国式”家族和家族企业的“家企双重治理”
家族成员、家族、家族企业之间既相互独立又交叉影响。家族与家族企业的“家企双重治理”理论，通常是以家族管理机构与家族企业股东会，以及家族管理机构与家族企业董事会和监事会的同步治理模 式为基础展开。
在构建“中国式”“家企双重治理”过程中，必须借鉴市场上的“家企双重治理”理论，考虑家族资产种 类、家族文化、家族企业股权控制、以及家族成员间 的关系等特点。还必须捋清家族个性化的复杂需求，考虑“中国式”的多家族特性以及“家企不分”的特点。为此，“中国式”“家企双重治理”不 仅要应对传统公司治理和传统家族治理的困境与挑战，还须有其特殊的治理思路与治理模式。
1. 中国式“家企双重治理”不是“连续”的单项治理
由于家族和家族企业的关联性、复杂性与潜在冲突可 能性，而产生的“中国式”家族和家族企业特殊性， 决定了家族企业治理与家族治理互相影响。家族和家族企业治理两者不可割裂，不能采用“连续“的单项治理模式，不能相互脱离，更不能“头痛医头、脚 痛医脚”地进行临时“治病”，要考虑一体化地“治未 病”。
2. 中国式“双重治理”不是双重“平行”治理
家族和家族企业治理两者应确保有效结合与衔接， 才使家族和家族企业治理双赢。在分别厘定家族和家族企业治理方案的同时，必须在家族治理和家族企业治理之间建立关联。通过建立关联，使得家族宗旨和家族治理的原则能够传导到家族企业治理中，落实在家族企业治理架构、治理文件、流程 中，实现对家族与家族企业双重协同治理。
通过“家企双重治理”，一方面，优化多家族、家族成员、家族企业、以及互相之间权、利的配置，实现家族、 家族成员、家族企业的诉求；另一方面，明确掌门人家族、跟随者家族、家族成员、职业经理人等各方权利和 责任，完善考评，促进家族企业变革和发展。
3. 如何构建 “中国式” 家族和家族企业 “家企双重治理”
家族与家族企业双重协同治理的核心体现在两方面治理的协同：其一，家族管理机构与家族企 业股东会；其二，家族管理机构与家族企业董事会、监事会。鉴于目前中国家族企业特点，家族企业治理 首先必须建立在一般民营企业的治理之上的，同时又需要贯彻家族的宗旨和家族治理原则，做好个性化的安排。
在构建家族治理过程中，掌门人应当梳理需要落实在家族企业治理中的主要方面。在规划家族企业 治理过程中，将上述落实在家族企业治理架构、流程、文件中，实现在家族企业各利益相关者之间 合理配置和妥善安排所有权、控制权、经营权和收益权，维护多家族的整体利益，实现家族企业各利益相关 者诉求，最终提升家族企业价值和持久竞争能力。
报告链接：第三届中国卓越公司管理项目白皮书：卓越管理实践与分析
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