2026年安克创新公司深度报告：消费电子浅海平台，2C基因牵引增长

浅海为基，构建平台化体系

战略：锚定消费电子行业，坚持浅海战略

战略：立足浅海，回归用户价值。公司于 2011 年成立，成立初期以销售移 动电源为主，2017 年公司创始人阳萌以消费电子的行业特性为出发点，开 启多元化扩张；目前公司立足浅海，已经成长为消费电子行业多品类跨境龙 头。 1）自发扩张期（2017-2020）：2016 年起安克就已经在多领域尝试，并成立 了 Eufy、Soundcore 等子品牌。2017-2020 年公司自发扩张到 5 个事业部、 大约 10 个品类，但彼时未归纳明确的理论。 2）系统推进期（2020-2022）：2020 年正式提出浅海战略，瞄准消费电子行 业小而美的子品类成片做好；在架构上借鉴华为在事业部下设一层产品线， 保持 5 个事业部，但 2020 年开始扩产品线，最多的时候扩到 27 个。 3）品类整顿期（2022-2023）：冗余业务削减。公司对 27 个产品线进行了全 面评估，最终从 27 个砍到 17 个，砍掉没有差异卖点产品线、无法借助安 克原有优势、耗费人力而营收增速缓慢的条线。裁撤业务线的员工内部转岗， 公司总人数仅从 3700 人减少到 3400 多人。 4）价值重启期（2023-2025）：回归“超越消费者的本质需求”的目标，重 塑“第一性、求极致、共成长”的价值观。聚焦能源、影音、家庭自动化三 大方向，构建底层共有技术平台，成立 “2023 实验室”。2024 年以来布局 割草机、UV 打印等新兴赛道。

浅海品类范围广阔，体量可观。1）浅海品类：公司定义浅海品类为年销售 规模小于 500 亿美元但市场规模不能过小，且品类要处于产品生命周期的 萌芽期或成长期，具备进一步创新的空间，同时尽量与原有的产品技术、渠 道等形成一定复用性。 2）浅海品类范围广阔。根据欧睿数据，消费电子市场既包含手机（4548 亿 美元）、电脑（1601 亿美元）、电视（1245 亿美元）等深海超级品类，也包 含充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类，单 个体量虽小，但总和可观。根据欧睿数据，无线耳机/可穿戴设备/便携式播 放器/家庭影院/相机 2025 年市场规模分别达 630/431/187/148/94 亿美元。

产品与组织，为浅海战略成功的关键。浅海战略为瞄准消费电子行业小而 美的子品类成片做好，成功的关键在于“成片”与“做好”。1）组织：2017 年以来，公司开启多领域尝试，到 2022 年产品线扩张至 27 个，业务增加 对组织的有效统筹提出更高要求，2020 年以来虽然公司在不同品类迅速铺 开，却也出现了产品之间相互竞争、缺乏有效统筹的局面；2）产品：消费 者需求牵引下的产品迭代亦是浅海落地的核心。

产品：VOC 牵引，用户洞察＋技术创新驱动优化

安克坚持“用户洞察＋技术创新”的双轮驱动模式。公司重视基于 VOC 体 系下的用户反馈，同时以技术研发能力满足对应消费者需求。

洞察需求：立体 VOC 体系，以消费者数据牵引产品改进

打造科学 VOC 体系，洞察用户的本质需求。公司早期打造严格的 VOC （ Voice of Consumers）体系，通过自研 VOC 系统对亚马逊评论以及打分 进行收集、翻译、自动打标等环节，数据化检测消费者反馈。PDT 团队以 4.5 星为目标优化产品体验。

落地数字化处理，推进 AI 打标。由于 VOC 涉及到消费者数据的收集、清洗翻译、打标等流程，数据体量庞杂，安克持续推进数字化进程。 1）对内：公司构建了以消费者洞察为驱动的体验转型体系，以两大平台为 中心，①JML 调研平台，以用户为核心，支持协作创新；②BEES(Best Experience Enhancement System)平台，分析用户反馈及数据评估。 2）对外：与外部机构 Shulex 合作，共同打造 VOC。Shulex 提供数据采集、 清洗和打标分析服务，采用人工智能领域的自然语言处理（Natural Language Processing, NLP）建立打标模型算法，提升清洗噪声和打标的能力。可实现 短时间内对几百万条用户评论进行分析。根据 Shulex 公众号，AI 每分钟可 打标上万条数据，每年向公司的产品、运营团队产出 300+份 VOC 洞察报 告。

勾勒用户画像，重点关注 Power User。安克按照用户对产品的追求将用户 划分为 7 个系列：从追求功能的基本需求，到追求品质和性价比，再到追求 质感和调性，最高的是“Power User”。Power User 能够为产品提供专业建 议。2018 年，eufyCam 以 313 万美元的新品众筹，一举刷新了海外知名众 筹平台 Kickstarter 的纪录，但产品销售后仅得到 3.8 星的评分。一位德国的 Power User 在社交媒体安克论坛上发布近 800 条帖子，重点在应用体验、 存储能力、传感器方面提出改进意见，后续 EufyCam 的评分实现较大提升。

产品创新：设计微创新+技术升级

设计：针对消费者痛点，进行设计微创新。1）对于数据线接头处易破损的 消费者问题，安克采用了防弹衣中的凯夫拉纤维材料作为数据线外壳，广告 中突出“拉车线”的强韧特点；2）对于女性消费者对小巧美观的充电宝需 求，公司 2014 年设计出体积又小、颜值又高的口红式充电宝，安成为第一 个销量过百万的爆款产品。

创新：氮化镓技术

设备功率需求提升，公司首创氮化镓充电器。针对设备功耗激增与便携性 的矛盾，2018 年公司首创氮化镓充电器，率先将用于航天领域的氮化镓材 料应用在消费级充电领域，打破硅基物理极限，极大缩小充电器体积。 由于硅材开关频率较低（通常在 100kHz 以下），为在低频下滤除杂波并转 换电压，必须使用体积巨大的变压器和电感。而氮化镓材料开关频率可以达 到硅的 5-10 倍，开关频率越高，所需的电感和电磁元件体积就越小，这使 得充电头内部的变压器体积可以成倍缩小。

创新：Power IQ 技术

充电协议不兼容，公司独立研发 Power IQ 技术。早期不同手机品牌接口生 态复杂、充电协议各不兼容，2013 年，安克独立研发 Power IQ 技术，实现 智能匹配充电电流。在充电过程中，内置 Power IQ 芯片（协议芯片）的充 电器可以识别不同设备的充电协议，智能匹配输出功率，在满足多种设备兼 容的同时还实现对设备充电过程的有效保护。

组织：多品类经营的根本

纵向：扁平化架构，中台赋能

从战略方向上讲，安克选择浅海战略；而从管理模式上看，超级品类往往依 赖于 1 号位，对方向牵引具备较强控制力，比如苹果、特斯拉；而主营多个 中小品类的公司，往往对扁平化架构与中台化赋能提出更高要求。 扎根消费电子行业，构建多品类作战架构。1）行业特性：消费电子行业呈 现“速生速死”特征，当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本 质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。公司于 2020 年确立浅海战略，浅海品类的技术与形态迭代速度更快，因此公司的组织架 构倾向于多品类作战。 2）组织架构：2017-2020 年公司自发扩张为 5 个事业部、大约 10 个品类， 于 2020 年逐步完成对浅海战略的梳理，借鉴华为的组织案例构建了支持多 品类作战的三层管理结构。总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度 自主权，各自经营。包括：①总公司层：负责公司的顶层设计，包括使命、 愿景、价值观，以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设；②事业部层 （BU）：事业部负责人不直接负责前端，而是负责关注具体的产业方向。③ 产品线层（PDT）： PDT 团队作为独立的作战单元，具有极大自主权，对该 品类的盈亏负责。团队内部分工产品经理、研发负责人、销售负责人，合力 作战。 为了保证前端 PDT 团队的灵活性，公司内部提供中台赋能： 1）技术中台：以 2023 实验室为牵引，整合氮化镓技术、电池管理技术、通 用芯片方案形成完整技术货架，方便 PDT 团队取用。 2）供应链中台：统一采购、品控、物流等环节。以全公司的订单量实现压 价，实现对供应链的控制。 3）数据中台：成熟 VOC 体系，实时抓取全网（亚马逊、社交媒体、独立 站）的用户评论，并翻译为用户反馈。

核心管理层经验与能力互相补足。公司组织架构由总公司层下设事业部层， 包含三大业务部 BU，分别由阳萌、赵东平、熊康、祝芳浩牵头。 1） 董事长阳萌与总裁赵东平均出身谷歌，阳萌毕业于北京大学与美国德克 萨斯大学，曾任谷歌高级工程师，大厂技术基因深厚；赵东平曾任职于 戴尔中国及谷歌大中华区，具备全球化视野。 2） 负责充电储能业务的熊康曾任华为变革项目办主任、企业架构与流程管 理部部长，具备业务变革经验与组织能力；负责智能家居业务的祝芳浩深耕智能硬件领域多年，曾执掌 360 手机及酷派事业部，拥有长期消费 电子产品开发经验。

借鉴华为设立 2023 实验室，打造底层技术共享。2023 年，公司模仿华为的 “2012 实验室”，成立 2023 实验室，为拥有三四百人规模的全球分布式的 研发组织。1）构建核心技术平台。从 2023 年开始公司组建近 100 人的电 池平台部门，重点布局“眼”（视觉）、“耳”（声音）、“身”（触控）、“意” （语言）相关的多模态感知能力，并围绕此类方向设立专门实验室，形成可 复用的技术模块。2）提升研发效率。在开拓新品类时，通过构建此类“能 力货架”，新品类可直接取用可复用的技术，从而使得拓新专注于差异化创 新。 公司深度探索技术复用。打造持续领先的底层技术。包括芯片、嵌入式系统、 传感器算法，以及声光电磁热等底层物理量实验室，构建完整的技术平台。 1）电池技术：2011 年成立以来，电池技术为公司核心技术之一。在早期的 小充领域，积累了氮化镓技术等，后向便携式储能、中大充迁移；在开发其 他产品线时，例如安防 EufyCam 复用电池技术，提升产品电池使用效率， 打造标志性能力——365 天长续航。2）电池管理系统 (BMS)：安克在便携 充电宝上积累的电芯管理、安全防护和快充协议，被等比放大应用到了露营 储能和家庭微电网系统中。InfiniPower™ 技术亦为长寿命电池管理能力的 复用体现。 3）AI 技术：eufy 安防摄像头中的人形识别、面部追踪算法， 被直接复用到扫地机器人、割草机器人的视觉避障系统中。

横向：高激励机制激发积极性

组织的根基在于招聘、培训与考核。安克从招聘、培训、考核/分配均建立 了清晰的框架，： 1）招聘：重视员工认知与企业价值观同频，技术人员持续扩充。截至 2025 年 12 月 31 日，公司员工总数为 6304 人，其中研发人员占比为 56.3%（3549 人），公司研发人员占比长期超 50%。 2）培训：重视价值观塑造。安克创新实行“导师制”，同时给应届毕业生组 织“水手计划”应届生训练营，后续还有完善的专委会培养计划、部门学习 和培养计划等，帮助应届生同学快速融入、极速成长。 选拔：晋升体系清晰。公司内部设有 20 余个产品线负责人及 50 余个国家/ 地区部门负责人岗位，均通过内部人才晋升机制补充。2025 年上半年晋升 597 人，占符合晋升资格人数 37%；校招晋升率达 46.06%，入职平均 1-1.5 年获得晋升。 3）分配：员工激励与公司利益深度绑定。公司通过高额奖金、股权激励等 模式，将员工长期利益深度绑定。截至 2025 年公司剩余价值可分配比例达 19%，近年保持稳定提升。 并且接连 3 年发布股权激励计划，分别覆盖 188/303/600 位核心技术骨干。

编辑：火腿肠