2026年珍酒李渡公司研究报告：万商联盟筑基，新品与IP开路：珍酒李渡的下一程增长

万商联盟：低门槛、高激励、强约束下的厂商生态新探索

万商联盟不是简单的招商加码，而是珍酒李渡在本轮行业周期下对渠道生态的一次重要 变革。其核心突破在于：将传统模式下厂商之间常见的“事后博弈”（压货-窜货-罚款再压货）转向更加前置的“事前规则锁定”（低门槛+高利润+股权绑定+违规即丧失长 期收益）。若这一模式能够从当前的“招商驱动”平稳过渡到“动销驱动”，将在三个维 度形成可量化的比较优势： 1）利益一致性提升：传统模式下，经销商利润主要来自差价和返利，厂商之间在“多 压货、快周转”与“稳价盘、长周期”之间可能存在一定张力。万商联盟通过股票激励 将经销商收益与公司盈利挂钩，有助于双方利益从短期博弈走向长期共赢。这一机制下， 经销商主动维护价盘的意愿增强，渠道管理的摩擦成本相应下降。 2）违规成本的非对称提升：传统渠道管理中，窜货、低价等违规行为的处罚方式以罚 款为主，与违规可能带来的短期收益相比，威慑效果有限。万商联盟将违规后果与“丧 失股票激励资格”挂钩，使违规行为的潜在代价显著高于其短期收益，从而在源头上降 低管控难度。 3）扩张节奏的主动把控：部分酒企在招商期倾向于快速扩张，可能带来渠道库存积压、 价盘承压的风险。万商联盟在重点市场主动停止招商，执行“退 1 进 1”的稀缺化配额 管理，使经销权本身具备一定的牌照价值。这一策略优先保障存量联盟商的单店利润和 价盘稳定，而非单纯追求签约数量，体现了公司对渠道健康度的长期考虑。

1.1 传统经销模式的系统性失灵

本轮白酒调整的本质是渠道杠杆扩张后的系统性纠偏，行业整体去化压力较高。近年来， 行业终端动销放缓、渠道库存高企、价盘持续承压，压力已从非名酒向次高端、甚至部 分高端产品传导。2025 前三季度申万白酒板块存货周转天数升至 768 天（同比+19%）， 存货规模达 1707 亿元（同比+11%）。52%经销商反馈存在价格倒挂，58%经销商表示 库存压力加深。

500-800 元价位带成为“最困难地带”，珍酒的核心单品受到不同程度冲击。 根据今日 酒价数据，2024 年 6 月以来，高端产品（800 元+）因品牌护城河较深，批价虽有下行 但相对可控；中低端（300 元以下）以大众消费为主，需求刚性较强；而次高端（300-800 元）兼具商务与宴席属性，在政商务场景收缩和消费降级的双重挤压下，价格体系最为 脆弱。珍酒的核心单品珍十五和珍三十均处于这一压力区间。 主动加速报表出清，以短期阵痛换取渠道健康度修复。 在此背景下，珍酒李渡选择主动 加速报表出清。2025 年公司实现营收 36.50 亿元（yoy-48.34%），归母净利润 5.38 亿 元（yoy-59.32%），经调整净利润 5.23 亿元（yoy-68.78%）；其中 H2 收入 11.53 亿元 （yoy-60.68%），归母净利润转亏至-0.36 亿元。我们认为，这一业绩表现既反映了次高 端价位带在本轮调整中受冲击更强烈的行业共性，也体现了公司为重塑渠道秩序、主动 压降珍十五等主品库存所付出的短期代价，为后续轻装上阵奠定基础。

1.2 万商联盟的四维机制拆解

传统经销商模式在本轮下行周期中面临压货、乱价、利润摊薄等挑战。针对上述痛点， 珍酒李渡推出万商联盟模式，其核心是通过“低门槛+高激励+强约束+长期绑定”四维 机制重构厂商生态：

1）低门槛准入，降低试错成本。首年合同任务 100 箱，无需提前大额压货，有效降低 加盟决策的门槛； 2）高渠道利润形成“赚钱效应”。 大珍定价 600 元/瓶，差价叠加分期返利，优于行业 普遍利润水平； 3）分期返利及股权激励，实现长期利益绑定。 联盟商在合作首年即获得一定数量的锁 定状态股票激励，后续根据任务完成年限分批解锁。合作时间越长、任务完成越完整， 最终获得的股票权益越高。这种“时间换收益”的设计，使厂商利益从短期博弈转向长 期趋同； 4）强秩序保障。 公司明确“六不”销售铁律（不直接低价、不搭赠低价、不返现低价、 不线上销售、不分销销售、不抵账销售），设立四层稽核体系，严重违规将延期返利或剥 夺权益。万商联盟将秩序管控与经销商经济利益直接挂钩，将厂商从“事后博弈”转为 “事前规则锁定”，降低了渠道管理的执行成本。 珍酒李渡对渠道纪律的执行并非“一阵风”，而是通过每周常态化发布“处罚通报”形成持 续震慑。 公司通过“珍酒视界”等视频号，以周为单位向全体联盟商公开通报违规案例 及处罚结果。以 2026 年 3 月 29 日至 4 月 4 日这周为例，公司对全国 246 家大珍联盟商 进行专项检核，累计收货大珍 297 瓶，涉及违约联盟商 31 家（其中 4 家破价、27 家分 销），共下发违约销售通报 11 份，合计罚金及暂扣金额达 33 万元，并处罚品鉴会违规 4 起。举报直通专线同步公示，形成“检核—通报—处罚—公示”的闭环管理。这种高频 次、透明化的纪律执行，在酒业渠道管理中极为罕见，有效遏制了窜货、破价等行为， 为价盘稳定提供了制度保障。

1.3 三个关键考验：万商联盟模式能否持续？

万商联盟是珍酒李渡本轮转型的核心抓手。市场最大的疑虑在于：当联盟商数量从 4000 家扩张至 10000 家以上时，价盘能否维持？复购能否跟上？管理是否失控？我们的判断 是：万商联盟的成功概率显著高于传统渠道模式，当前数据已给出积极信号，向下风险 有限，向上弹性充足。 万商联盟的短期启动能力已被真实数据证明。 截至 4 月 10 日，累计签约超 4300 家， 累计回款超 10 亿元。河南、湖南、山东、贵州等重点市场已停止招商，采取“退 1 进 1” 的稀缺化管理，强化经销权牌照价值。

万商联盟在大珍产品上已初步证明其可行性。而模式的真正价值，在于能否从单点验证 走向全线复制。2026 年 3 月 25 日，珍酒李渡董事会公告将联盟商权益支付计划扩展至 其他产品系列，这意味着万商联盟的核心机制——低门槛准入、股权激励、强秩序管控 ——已从“大珍”的专项试点，正式升级为集团层面可复用的战略性渠道工具。随后推 出的珍十五·第五代联盟商计划，正是这一战略落地的首个案例。我们认为，这一扩展显 著提升了万商联盟模式的长期价值：一方面，联盟商的单位产出不再局限于单一产品， 而是可以覆盖多产品线销售，提升单个经销商经济贡献的上限；另一方面，公司能够通 过同一套渠道管理体系，实现腰部产品（大珍、珍十五）的协同推广，降低边际管理成 本，有效打开增长天花板。

新品矩阵：大珍卡位 600 元，珍十五第五代夯实基本盘

珍酒的产品线过去存在明显的“腰部塌陷”：珍十五作为现金牛，贡献稳定但增速放缓； 珍三十定位高端（800 元+），体量尚小；400-700 元区间长期空白。大珍精准卡位 600 元，珍十五第五代夯实 300 元基本盘——二者形成“腰部双引擎”，使产品结构更加均 衡。

2.1 大珍·珍酒：600 元价位的品质跃升者

战略定位：填补珍十五与珍三十间的“黄金成长带”。2025 年 6 月，珍酒李渡推出大珍·珍 酒（2020 真实年份），定价 600 元，精准卡位次高端与高端的衔接区间。这一价位既能 承接商务场景消费降级的需求，又能向上吸引追求品质升级的消费者，形成双向流量入 口。从内部看，大珍向上为珍三十构筑缓冲，避免其价格体系受冲击；向下为珍十五缓 解竞争压力，形成完整的产品梯队。从外部看，600 元价位的竞争格局尚未固化，大珍 凭借“5 年真实年份”和高规格酒体，有望构筑差异化品质壁垒。

历史背书：茅台为姊，珍酒为妹的品质传承。珍酒的历史源于茅台易地试验项目。1985 年，在由周恒刚、季克良等白酒泰斗组成的鉴定会上，珍酒被一致认为基本具有茅台酒 风格，至此珍酒与茅台结下“姊妹”情缘。这一段传奇历史，为珍酒的卓越品质提供了 最有力的背书。大珍作为珍酒品质的集大成者，充分继承了这一历史基因，以茅台为品 质标杆，但价格定位差异化，形成错位竞争。大珍·珍酒以“真实年份+极致品质”构建 差异化壁垒。大珍以 5 年优质基酒为基石，勾调 20 年以上珍稀老酒，构建起同价位差 异化品质壁垒。

2.2 珍十五：300 元核心大单品，夯实规模基本盘

珍十五是珍酒的现金流支柱，累计销售超百亿元。 珍十五自 2016 年上市，累计销量超 3000 万瓶，销售额超百亿元，在贵州、湖南、河南等省份市占率突出。据估算，珍十五 销售额峰值在 2023-2024 年，2025 年受行业调整影响有所回落。其核心角色已从“增 长引擎”转变为“现金牛”，为公司提供稳定的营收与利润基础。 第五代升级于 2026 年 3 月发布，包装与酒质均有提升。新品适配商务宴请、婚宴礼赠 等核心场景，定位 300 元价位。伴随第五代上市，公司推出了第五代联盟商计划，在全 国设立 15 个区域指挥部，计划五年内举办超 500 场创富论坛，以强化终端合作、提升 渠道粘性。严格的价盘管控确保了渠道持续盈利，有效避免价格倒挂。

在珍酒产品矩阵中，珍十五扮演着“底盘”角色。它牢牢占据 300 元价格带，放量稳定、 现金流贡献突出，为大珍和珍三十等更高价位产品的推广提供了坚实的渠道资源和品牌 势能。在万商联盟模式下，珍十五与联盟体系形成协同，进一步巩固了公司的渠道基础。