2026年格力电器公司研究报告：渠道改革修复竞争力，出海+多品类构筑第二增长曲线

基本概况：空调龙头，多元发展

1.1 基本概况：深耕三十余载，铸消费+工业版图

公司成立于 1991 年，1996 年 11 月在深交所挂牌上市。公司成立初期以组装生 产家用空调为主，历经三十余年发展，已成为多元化、科技型的全球工业集团。 公司积极拓展海内外市场，在广东、重庆、安徽等国内省市，以及巴西、巴基斯 坦等国家建立 77 个生产基地；同时构建从上游生产到下游回收的全产业链体系， 建有长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津、珠海 6 个再生资源基地，覆盖从上游生 产到下游回收全产业链，实现了绿色、循环、可持续发展。

公司目前旗下拥有格力、TOSOT、晶弘三大消费品牌，以及凌达、凯邦、新元等 工业品牌，产业覆盖家用消费品（空调、生活电器等）和工业装备（智能装备、 通信设备、模具等）两大领域。

1.2 股权结构高度分散，激励激发员工积极性

截至 2025 年三季报，公司第一大股东为高瓴资本主导的珠海明骏投资合伙企业 （有限合伙），持股比例约 16.1%；第二大股东为核心经销商联盟组成的京海互 联，持股约 7.8%；第三大股东是外资持股平台香港中央结算有限公司，持股约 3.9%；珠海市国资委下属的格力集团持有上市公司股份比例 3.5%；公司董事长 兼总裁董明珠个人持股 1.8%，为第六大股东。

在发展进程中公司多次借助股权激励来激发员工积极性，推动企业持续前行。从 早期（2005-2009 年间）大股东主导的管理层激励，到混改后高瓴推动的多期员 工持股计划，体现激励模式的迭代，激励覆盖范围从核心管理层扩展至超万名员 工，激励对象更广泛；考核导向从单一利润规模转向 ROE 等质量指标；同时， 员工持股价格均低于市价，体现公司对员工的利益让渡，利于提升员工积极性。

1.3 近年来营收稳增，收缩非主业规模提升利润水平

公司在19年提出渠道改革后，报表端收入表现趋稳（2020-2024年CAGR+3%）、 利润持续改善（2020-2024 年 CAGR+10%）。 2025 年前三季度公司实现营业收入 1372 亿元，同比-7%，实现归母净利润 214.6 亿元，同比-2.3%，国补收紧后对公司高端机型销售的压力较大，公司及 时推出中低端晶弘应对，目前销售情况较好，公司后续将通过双品牌更积极响应 市场结构的变化。

渠道改革：精简层级，需求导向，竞争力逐步修复

早期公司依托返利政策与联合代理模式，快速构建起覆盖广而深的线下渠道网络， 结合品牌溢价，形成了强劲的空调市场竞争力。然而，随着电商崛起、线下渠道 扁平化及空调市场步入成熟期，原有经销体系与返利模式逐渐面临瓶颈，渠道改 革势在必行。为此，公司从精简渠道层级、转变激励模式（由返利导向转向终端 价差激励）及发力新零售三方面推动变革。

2.1 格力盛世兴欣体系历史回顾

公司渠道体系历经关键演进：80 年代末至 1996 年，随政策放开与需求增长，专 业经销商崛起为主力；公司同期推出淡季与年度返利政策，强化经销商合作。1997 年起，通过湖北销售公司试点推广联合代理模式，逐步构建全国销售公司网络。 2003 年后行业竞争加剧，公司转向全面自建专卖店渠道，并于 2007 年通过京海 担保实现核心经销商持股，深化利益捆绑。2009 年至 2013 年，通过盛世恒兴完 成全国渠道整合，公司确立唯一全国代理商体系，加强对渠道控制，支撑营收持 续增长，寡头地位稳固。

在行业高增长与盛世兴欣体系共振下，公司规模持续扩大。伴随地产调控与行业 成熟，电商崛起对传统多层级经销模式形成冲击，促使公司启动渠道变革。2020 年起，公司全面推行“云网批”系统，通过“去中间化”使经销商直连提货，并将区域 销售公司转型为服务商，大幅提升运营效率与库存周转。尽管经历短期阵痛，但 变革成效显著，2024 年公司净利润创历史同期新高，验证了渠道扁平化与数字化 转型升级的成功。

2.2 渠道变革后竞争力有望恢复

公司在 2019-2020 年前后面临市场份额下滑与竞争力减弱的挑战，核心原因在 于其传统渠道模式的低效导致终端价格显著高于美的，造成了高库存与高成本压 力。为恢复终端竞争力，渠道变革的核心目标正是通过“去中间化”与数字化来降 低渠道加价、提升运营灵活性。尽管价差导致份额承压，但公司在线下均价持续 领先，表明其品牌溢价能力依然存在。

经营波动性降低，形成与美的双龙头抗衡状态；晶弘品牌以精准价格带补位，品 牌势能快速释放。在经历渠道变革后，公司经营稳定性显著增强，并与美的形成 了稳定的双寡头格局。2022 年起，其市场份额波动大幅收窄，至 2025 年已呈现 与美的份额同步上升的“两足鼎立”态势。同时，公司通过孵化“晶弘”品牌实施精 准的价格带补位策略，其均价稳定在主品牌的约六成，有效覆盖中低端市场。自 2025 年 10 月以来，晶弘份额快速提升，与主品牌形成高低协同的矩阵，这不仅 验证了公司的多品牌运营能力，也为应对行业竞争、扩大整体市场份额提供了关 键支撑。

积极布局多品牌+全品类运作模式

3.1 国内：从单一品牌和品类向多品牌全品类转变

品类端，2024 年公司开启多元化品类布局。公司在 2024 年之前以空调为核心 品类，打造国民品牌。2024 年上半年，公司从产品、渠道、品牌、运营四大维度 发布了冰洗生活电器新蓝图。公司实施多元化销售策略，持续在国内各省份设立 冰箱、洗衣机和生活电器销售公司，为冰洗生活电器家电市场开拓注入新活力。 2024 年 5 月 22 日，在公司冰洗生活电器战略暨新品品鉴会活动上，董事长兼总 裁董明珠首次明确：“从‘好空调’到‘好电器’，公司已实现这一战略转变。”公司开 始推进多品类布局。 品牌端，公司也逐渐由格力单一品牌向多品牌转变。为了补齐白电版图中的“冰 箱”拼图，公司在 2018 年 10 月悄然完成了对晶弘电器的 100%股权收购，将 其正式纳为全资子公司。被收购后，晶弘品牌主打销售冰箱品类，但由于品牌效 应较弱，销售收效甚微。2025 年晶弘开始销售空调品类，主要面向学校、医院等 工程机市场；随后，晶弘也开始进军家用零售市场，定位改为面向追求性价比的 C 端年轻家庭，作为公司主品牌向下防守的“价格战尖刀”。此外，公司在 2013 年推出小家电“大松”品牌在全国推广，但从公司的业务拆分看，小家电产品收 入规模一直未有放量。2025 年，公司明确了格力+晶弘+大松的三大消费品牌战 略，补齐了各品牌的全系产品线，形成了多品牌+全品类运作的模式。

渠道端，公司通过线上线下全场景创新与数字化技术深度融合，完善全品牌+全 品类的销售打法。线上渠道突破传统模式，形成多元增长极。在巩固第三方电商 平台优势的基础上，重点发力直播电商与社交电商。公司管理层亲自参与直播带 货，组建专业团队通过场景化演示与互动营销强化产品渗透，2025 年上半年，公 司直播电商销售额突破 50 亿元；借力社交平台开展社群运营与口碑传播，同步 升级自有线上平台的用户运营体系，提升复购率与品牌黏性。 线下渠道加速体验式转型，深化双线融合。公司持续推进“董明珠健康家”门店 升级，通过场景化体验、数据可视化、智能交互三大手段，集中展示冰箱、洗衣 机、净水器等全屋健康家电，为消费者提供一站式健康家居解决方案，助力公司 从空调向全品类家电品牌拓展；同时优化经销商体系，加强培训与资源支持，提 升渠道协同能力，形成覆盖全国的高效服务网络。截至 2025 年 6 月，公司已完 成超 800 家门店升级，且陆续在各城市推进旗舰店的建设与筹建；境外已在香港 开设旗舰店，为境外市场提供展示平台。

3.2 海外：国内家电龙头出海长坡厚雪

统计显示，埃塞俄比亚、尼日利亚、孟加拉国等人口过亿国家，白电渗透率仍较 低，市场空间较大。除中国、日本和美国外，其余主要国家的空调渗透空间均超 过 60%。若按每户 3 人、每户各配 1 台空冰洗估算，全球空调、冰箱、洗衣机增 量需求分别约 13.0 亿、8.0 亿、11.0 亿台，其中非美市场占比极高。考虑到中 日空调百户保有量已超 100 台，空调实际增量需求可能更大。

2025 年家电出口延续个位数增长，受对美关税影响基数前高后低。据海关总署 数据，2025 年按人民币计价，国内家电出口额 6890 亿元，同比-3%（出口大 盘同期+6%）；按美元计价，国内家电出口额 963 亿美元，同比-4%（出口大盘 同期+5%）。从季度趋势看，1Q2025 企业为规避关税风险，提前在 Q1 集中出 货，进一步放大后续季度的下滑幅度。分品类看，2025 年国内空冰洗出口金额均 有一定比例下滑。此外，白电龙头在泰国、墨西哥等地加速布局海外产能，大量 对美订单从国内工厂转移至海外基地，亦导致国内出口统计口径下的规模大幅缩 水。

编辑：火腿肠