2023年金融控股公司的国际经验（二） 各国监管模式与发展情况

一、金融控股公司监管的国际经验

（一）各国监管模式与发展情况

从国际经验上来看，全球各国对于金融控股公司的监管模式各有不同，大多经历了分业与混业监管反复调 整的过程，监管条例也在不断细化。主要经济体对于金融控股公司的金融监管模式包括“伞形”监管（如美国）、 “双峰”监管（如英国）、统一监管（如德国、日本）、功能监管（如新加坡）等。

1. 美国：“伞形”监管模式。1999 年美国国会通过了《金融服务现代化法案》，明确了金融控股公司的合法性，但规定金融控股公司本 身不开展业务，主要职能为股权管理和重大资产的投资运作，通过控股子公司来影响子公司对具体金融业务的 开展活动。根据该法案，美国通过综合监管和功能监管相结合的方式，构建了对金融控股公司的“伞形”监管 模式。具体而言，美联储作为综合监管牵头机构，负责对控股母公司进行监管，要求其每年度向美联储提交 FR Y-6（报送控股公司整体架构信息的表格）和 FR Y-10（报送控股公司架构调整信息的表格），披露全集团组织 架构及其变动情况。

并表总资产超过一定规模（2018 年 9 月后的资产规模门槛为 30 亿美元 ）的大型控股公司 每季度还需提交全集团并表财务报表（FR Y-9C），以全面展示集团经营能力和风险状况。此外，控股母公司 每季度需提交自身的非并表财务报表（FR Y-9LP/SP），用于展示其对于旗下子公司的支持能力。针对从事具体 业务的子公司，要求商业银行每季度提交并表财务报表（FFIEC 031/041），该表与 FR Y-9C 类似，但仅限于商 业银行及商业银行子公司的并表。另一方面，非银子公司每季度提交自身财务报表（FR Y-11/2314），证券和 保险类子公司因其经营特性而被豁免于向美联储提交自身财务报表，仅需服从对应功能监管机构，如美国证券 交易委员会的信息报送要求。

货币监理署、联邦存款保险公司等根据各自监管职责，分别对金融控股公司的子 公司实施监管；证券交易委员会、州保险监督署、商品期货交易委员会分别负责监管证券业务、保险业务、期 货业务。 2008 年国际金融危机爆发后，美国吸取危机中对“大而不能倒”的系统重要性金融机构监管不力的教训， 加强对金融市场尤其是金融控股公司的监管。2010 年，美国国会通过《多德-弗兰克法案》，明确提出加强对非 银行金融公司和某些银行控股公司的监管与审慎标准。其中，审慎标准包括风险资本要求、杠杆比率限制、流 动性要求、解决方案和信用风险敞口的报告要求、集中度限制、应急资本要求、公开信息披露要求、短期债务 限制、整体风险管理要求等。

《多德-弗兰克法案》没有改变美国对金融控股公司的“伞型”监管框架，而是在 原有监管模式基础上，加强了美联储的监管权限，建立宏观审慎监管体系，强化资本监管在金融控股公司监管 中的重要性。 美国《金融服务现代化法案》、《多德-弗兰克法案》等相关法律，均明确规定了金融控股公司的监管目标、 理念和技术等。一是严格的外部资本约束，通过设定杠杆率、建立资本约束等方式，确保真实资本能够覆盖集 团整体风险；二是内控机制建设，设立资金、人事和信息等方面的“防火墙”，建立重大关联交易信息披露和 报告制度；三是加强市场准入和退出监管，对风险集中度、业务活动等也做出了详细规定。

2. 英国：“双峰”监管模式。20 世纪 70 年代之前，英国金融监管以行业自律为主，英格兰银行的非法定职责为辅。《1979 年银行法》 赋予英格兰银行对银行业的法定监管权，英国金融监管开始法制化。1986 年，英国撒切尔政府领导金融业政策 变革，废除各项金融投资管制，允许银行从事多种金融业务，促生了大量金融控股公司。同时成立了证券与投 资委员会，承担证券业的法定监管职责。此外还成立了多家自律组织共同形成法定监管与自律监管相结合的证 券业监管体系。而保险业监管仍由政府直接负责。

《1986 年金融服务法》确立了英国实行分业监管的金融监管 体制。然而，金融机构混业经营和国际竞争使分业监管体系受到了严峻挑战。为适应金融业综合化经营需要， 英国相继通过了《1998 年英格兰银行法》和《2000 年金融服务与市场法》，取消了英格兰银行的监管权，成立 了新的超级监管机构金融服务局（Financial Service Authority, FSA），确立了混业监管的“三方体系”：（1） 财政部：确立监管框架与相关立法；（2）英格兰银行：负责制定货币政策和维护金融稳定；（3）金融服务局： 对所有金融机构具有独立统一的监管权。这使得英国成为全球第一个实行统一金融监管的国家。

2008 年金融危机后，英国银行业丑闻频发，金融消费者权益受损严重，金融体系受到重创。北岩银行挤兑 事件让人们意识到剥离央行监管权的“三方体系”不利于金融稳定：（1）监管机构缺乏宏观审慎视角，不具备 预判系统性风险的能力。由于缺乏宏观审慎政策的逆周期调控和对跨市场风险的防范，FSA 未能注意到市场流 动性短缺对北岩银行资金期限错配的严重影响。（2）监管机构与央行缺乏高效协作。由于与 FSA 之间缺乏有效的协同机制，英格兰银行未能及时向北岩银行提供流动性，致使事件失控。

从英国对金融控股公司的监管内容看，涉及市场准入条件、资本充足率要求、高管人员任职资格、内部关 联交易和风险集中度限制等方面。在资本充足率监管方面，包括对控股公司本身（母公司）、子公司或其他持 股公司、金融控股公司整体（集团公司）等层面的资本充足率监管。在对高管人员任职资格监管方面，英国要 求金融控股公司加强内控建设，管理和决策层的全体成员要有良好的信誉、素质、职业技能和经验。在风险集 中度监管方面，英国要求金融控股公司建立有效的风险管理制度，设定风险集中度的数量限额，及时向监管部 门报告，加强信息披露。此外，为保护消费者权益，英国对客户信息的保密问题做出规定。如，未经客户同意， 银行及其分支机构不得把客户信息透露给其保险子公司。

3. 日本：统一监管模式。到 1996 年，日本逐步放开金融控股公司的设立和转型权限，并陆续颁布了《金融控股公司整备 法》《银行控股公司创设特例法》等法律法规。1997 年 6 月，日本颁布了《金融监督厅设置法》，成立了金融 监督厅，专司金融监管职能，证券局也从大藏省划归金融监督厅管辖。2001 年，大藏省改名为财务省，金融行政管理和金融监管的职能分别归属给财务省和金融厅。从监管架构看，日本的金融监管体制是以金融厅为核心、 日本银行和存款保险机构共同参与、地方财务局等受托监管的统一金融监管体制。同时，日本金融厅针对本国 注册的全球系统重要性金融机构及国外系统重要性金融机构在日本的分支机构分别建立了相应的监督机制，如 针对日本三大银行分别建立了监督小组。

在风险集中度控制方面，为防止金融控股公司风险过度集中 于某些特定交易对象、区域和市场，日本金融厅限制金融控股公司与集团外单一交易对象的总交易金额。如， 总公司与下属子公司对其他产业的投资总额不得超过总公司资本的 15%。为确保监管内容取得实效，日本对金 融控股公司采取了明确的监管措施，如，要求银行控股公司在营业年度结束后的 3 个月内公开披露其合并财务 报告；通过非现场监测与现场检查相结合，动态掌握金融控股公司风险状况；对于银行控股公司的违法违规行 为，日本金融厅要求其采取限期整改措施，并可命令公司解除高级管理层职务、取消经营许可、命令其子公司 停止部分或全部业务等。

4. 德国：全能银行监管模式。2002 年前，德国实行分业监管的金融监管体制。德国金融业长期施行混业经营体制，但其金融监管当局在 2002 年以前施行的却依然是分业监管模式：依据德国《联邦银行法》，由德意志联邦银行和联邦银行监管局（隶 属于财政部）对银行业联合履行监管职能，而联邦证券交易监管局和联邦保险监管局则分别监管证券业和保险 业。因而，在较长时期内，德国的金融体系呈现出一个混业经营与分业监管并存的运作模式。

2002 年后，德国逐渐发展出统一监管的金融监管模式。为有效适应混业经营形势和全能银行发展需要，进 一步提升监管效率和内部协调，增强金融国际竞争力，德国于 2002 年在合并了原联邦银行监管局（FBSO）、 联邦证券交易监管局（FSSO）及联邦保险监管局（FISO）三个机构的基础上，设立了金融监督管理局（BaFin）， 作为联邦金融监管机构，它具有法人资格并直接对财政部负责。

其职能机构包括：理事会、咨询委员会、三个 分别接替原联邦银行监管局、联邦证券交易监管局及联邦保险监管局职能的委员会，另设负责整个金融市场的 监管的三个特别委员会。金融监督管理局依照原有《德国银行法》、《保险监管法》和《德国证券交易法》履 行统一监管职能。德意志联邦银行和金融监督管理局相互配合，共同担负对德国金融业的全面监管职责。在功 能分工方面，德国金融监管局负责微观金融监管；德意志联邦银行负责货币政策、金融业统计以及部分现场检 查职能。同时，两者实施信息共享和监管协调。

2008 年的全球金融危机虽并未对德国的金融体系造成根本性毁坏，但也对其部分银行造成了一些冲击。危 机过后，德国借鉴国际上金融监管改革相关经验，结合自身金融业发展现实情况，也对金融监管体制进行了结 构性改革。一是强化了中央银行的金融监管权，突出其在维护金融稳定方面的重大作用。二是进一步强化宏观 审慎管理。德国于 2013 年通过《金融稳定法》，单独成立金融稳定委员会（FSC），以担负起宏观审慎管理职 责。三是构建更加有效的金融机构处置机制。

5. 法国：金融审慎监管局+分业监管。在 2008 年金融危机前，法国对于金融控股集团的监管一直采用分业监管模式，银行、保险和证券业务分别由不同的监管机构实施管理。虽然 2003 年法国通过了《金融安全法》，裁撤了许多监管机构，例如在银行业仅 保留了投资公司和信贷机构委员会（CECEI）和银行委员会行使监管职能，在保险业合并了保险监督管理委员 会（CCA）、全国保险业委员会（CAN）和保险业、医疗互助保险业和互助机构监督管理委员会（CCMIP）， 成立了新的保险业、医疗互助保险业和互助机构监督管理委员会（CCAMIP）作为保险业的监管部门，但总体 上仍然属于分业监管模式。

2008 年全球金融危机之后，法国新成立了金融审慎监管局，并且成立了金融监管与 系统风险委员会作为审慎监管的决策和协调部门。2013 年法国通过了《银行活动分离及规范法》，将金融监管 与系统风险委员会改组为金融稳定高级委员会，负责审慎监管。同时 ACP 改组为审慎监管与处置局，进一步增 强了化解金融行业危机的能力 。

6. 新加坡：直接或间接的审慎功能监管。1970 年新加坡国会通过《新加坡金融管理局法案》，次年建立新加坡金融管理局，负责经营管理所有金融、 银行体系方面有关事务，其中包含了对于金融控股公司实行的直接监管，和对旗下银行或保险子公司实行的间 接监管。《新加坡金融控股公司法案》赋予新加坡金融监管局对金融控股公司与各层级关联企业间的风险状况 进行稳健性评估的权利。监管内容包括：第一，金融监管局对金融控股公司的所有权和控制权进行审批监管， 批准收购或持有金融控股公司股权。

第二，对金融控股公司信贷和投资敞口设置限制，金融监管局对金融控股 公司的首席执行官及其他重要岗位进行任职审批、监督和检查。第三，为提升金融控股公司股权结构的透明性， 禁止母银行的附属机构进行循环持股。第四，对金融控股公司的母公司进行全组织监管。第五，通过评估旗下 银行或保险子公司对新加坡金融系统性风险影响的重要程度，决定是否对金融控股公司中介机构实施监管。对 外商独资的金融控股公司，根据海外设立母公司对国内经济影响程度，决定是否实施全组织监管。第六，对未 被纳入监管范围的金融控股公司要求进行备案 。

（二）监管重点

1. 资本充足性。资本充足率监管是对金融集团实施有效监管、防范金融风险的重要措施。对单一金融机构而言，资本充足 率一般是需要在分业监管下满足监管要求。但对金融控股公司而言，应充分考虑集团内部相互投资、持股情况 下的资本重复计算问题，否则容易高估公司总资本，产生对资本充足率的不当评估，影响实际偿付能力。

金融 控股公司往往存在资本重复计算问题，以及与此关联的杠杆率过高倾向，主要表现为：第一，母公司以债务或 自有资本投资子公司，该部分资金在母子公司财务报表中同时出现，属于重复计算。第二，子公司之间相互持 股或交叉持股，导致股权结构复杂化，资本金被多次重复计算。 美国对资本充足率监管进行规定的核心法律文件为 1999 年颁布的《金融服务现代化法案》，该法参照了巴 塞尔银行监管委员会提出的资本充足性监管比例与要求。整体而言，美联储对金融控股公司最根本的监管目的 在于维持金融集团的稳定，控制其并表风险以及保证其资本充足水平。美联储对金融控股公司采取并表监管的 方式，根据并表后资产规模大小确定对其资本充足水平的要求。

具体而言，若并表后总资产规模大于 1.5 亿美 元，则整个金融控股公司都须受到相应的资本约束；若并表后总资产规模小于 1.5 亿美元，则仅须按银行的监 管标准进行资本约束，除非控股公司从事了高杠杆的非银活动或仍持有数额巨大的未偿还债务。《多德·弗兰 克法》对银行实行更为严格的资本充足要求，根据银行规模设定资本充足标准。总的来看，金融控股公司的不 同金融业务适用各自的资本充足率，银行业务一级资本与风险权重资产的比例大于 6%，合格资本与风险权重资 产的比例大于 10%；保险业务使用风险资本额制度来衡量，自有资本与风险比率需大于 200%；金融控股公司 必须合并编制报表，合并的资本充足率需达 10%以上。

2. 公司治理。公司治理结构是指公司的股东会、董事会、监事会和经营层之间的监督制衡、激励约束和协调运转的制度 安排。对公司治理结构的监管主要包括保证金融控股公司组织结构透明度，鼓励采取成熟的组织结构类型，如 事业部制，禁止过度集权或过度分权的组织结构。金融控股公司治理体系的目标之一，是确保拥有统一的战略， 实现集团公司的利益及相关子公司利益的平衡，并保证受监管实体在个体和集团两个层面都遵守相关监管规定。 金融集团的组成往往复杂多样，包括内部具有复杂的股权结构和组织结构，母子公司之间、各子公司之间错综 复杂的内部交易，母子公司法人治理结构及高管人员任职兼职、各子公司不同业务遵循的会计准则等。因此， 针对受监管、未受监管金融公司以及其他实体的公司治理结构相对复杂，信息披露的完整性很难界定。

监管机构对金融控股公司内部治理的监管应包括诸多方面。2012 年版《金融集团监管原则》对此明确了多 条原则，如关于治理架构的规定有“原则 11，监管机构应努力确保金融集团拥有透明的、与集团整体策略和风 险轮廓相一致的组织和管理架构。集团母公司的董事会和高管层应充分了解这一架构。”关于金融集团母公司 董事会职责的规定有“原则 13，监管机构应要求金融集团母公司董事会合理界定集团战略和风险偏好，并确保 这一战略在集团所有机构（包括受监管实体和未受监管实体）得到实施。”

关于金融集团的薪酬机制的规定有 “原则 14，监管机构应要求金融集团拥有和实施符合其风险轮廓的合适的薪酬政策。薪酬政策应考虑机构面临 的重大风险，包括员工行为引发的风险。”在新加坡，淡马锡公司董事会内设审计委员会，专门负责公司的财 务审计。在业务运营制度和程序上，公司内部制定了相关规定，以确保公正和接受政府的监督。公司每一个投 资项目都必须经过事先评估，并以能否盈利作为取舍的标准，而对于那些特大型的项目，因本公司资金有限而 需要政府注入新的资本时，还需报请财政部审批。

（三）监管方式

1. 准入许可。从国际监管经验来看，金融控股公司的监管重点是严把市场准入关，这不仅体现在金融机构要满足相关要 求，也体现在对于金融牌照的准入监管，即将持牌经营作为金融控股公司正常经营的先决条件。 美国《银行控股公司法》第四条规定了成立金融控股公司的条件：在成立金融控股公司前，银行控股公司 的每家存款机构子公司要有较好的资本充足性，且经营状况良好，并向美联储报备申请。此外，对于拥有存款 保险的存款机构子公司而言，其依据《社区再投资法案》获得的存款保险评级必须在“符合”级以上。美联储 允许任何银行控股公司在符合法定条件下申请设立金融控股公司，被认证为金融控股公司的金融子公司，可根 据 Y 条例与 K 条例从事业务许可活动。

合格的银行控股公司除了可以申请成为金融控股公司外，还可以并购和 设立附属的非银行金融子公司。以分行或代表处形式在美国经营的外资银行机构若计划在美国成为金融控股公 司，则需在美国银行控股公司标准的基础上接受更为复杂和严格的考核流程。若银行控股公司的子公司超过其 集团母公司资产的 45%或金额达到 500 亿美元，则子公司必须成立金融控股公司，从而可以直接从事投资银行 和保险承销等业务，而其母公司可以从事全方位的综合性金融服务。在日本，银行控股公司和保险控股公司的 设立需要金融厅批准，证券控股公司主要实行登记制。韩国金融控股公司的设立、变更等事项均需要向金融委 员会申请许可。

2. 信息报告与披露。在美国，为了确保各类法案的有效施行，美联储采取的监管方式主要是要求各银行控股公司针对不同事项申报美联储报告，目前美联储的报告类型多达 141 项。外国银行机构适用的常规性申报义务主要包括：财政报 告（Call Report，即 FFIEC 002 报告），主要目的是收集外国银行机构的所有在美分行及代理机构的资产负债表 和表外信息；FR Y 系列报告，旨在收集外国银行机构的股权架构、基础财务数据，并确定 QFBO 资格和资本充 足情况；流动性压力测试报告，主要侧重于流动性状况；可疑行为报告，主要是要求外国银行机构及其在美公 司发现可疑行为时，及时向美国监管机构报告。

3. 现场检查，美联储有权对任何金融控股公司及其子公司（包括存款类子公司和已被功能监管的子公司）进行直接检查。 日本金融厅可以对金融控股公司及其子公司开展现场检查，主要关注合规与风险管理状况。韩国金融监督院可 以对金融控股公司及其子公司，以及其大股东的业务和财产状况进行现场检查，要求金融控股公司及其子公司 做相关报告、提交相关资料等。4. 监管处罚。日本对违反法令、章程或不执行金融厅处分的金融控股公司，可命令其解除董事、管理者或监事的职务或 采取其他监管措施，取消许可，或命令其停止部分或全部业务。韩国金融委员会对违反相关规定的金融控股公 司及其子公司，可以作出警告、责令改正违法行为、责令处置股权、停止部分业务、取消许可等措施。

（四）金融控股母公司对子公司的权利和义务

1. 实质控制。金融控股公司对旗下金融子公司具有实质控制权，包含投票权、表决权、法律规定或者协议约定等实质性 控制权。母公司对子公司的控制权大小主要由子公司的股权结构来决定，按照母公司对子公司持股比例的高低， 可以分为全资控股、绝对控股、相对控股和参股四类，分别对应从大到小的控制权。为了更好地制定 战略、促进协同效应发挥和全面管控风险，大多数金融控股母公司对于子公司都是选择全资控股或绝对控股。 在这两种情况下，母公司可以通过对子公司行使绝对控制权来贯彻集团总体战略，有效避免各子公司各自为政， 从而更好地实现规模经济和范围经济。母公司通过调度资本、分配财务资源、制定战略规划等方式协调各子公 司的利益分配，实现控股公司整体利益最大化。

2. 经营管理。金融控股母公司有权参与子公司的经营管理。具体而言，分为正式的结构化控制和非正式的控制。前者表 现为母公司完善子公司的绩效考核体系、决定子公司最高管理层的任免及其他重大决策、加强职能管控并合理 进行权责配置、加强子公司之间的协作、加强企业价值观的管控和集团理念的传递等涉及职能、执行乃至文化 建设的控制方式；而后者采取的是相对无规则的、不正式的方式，如母公司与子公司的领导借助私下交流的场 合进行信息传递，或母公司组建临时性的非正式监管小组来对子公司的运作情况进行灵活考察，以达到抽查目 的。相对而言，正式的管控手段很多是依循明文条例推进，对子公司的结构、资源配置等活动具备一定指导作 用。而非正式的管控手段很多情况下是在必要时对子公司的发展方向及时做出调整，这种方式更加灵活和快速。

3. 监督审核 对于金融控股公司而言，子公司发生风险后会对母公司的财务状况带来严重的负面影响。为了规避潜在风险，金融控股母公司需要对子公司的重要投资行为进行有效监督和审核，以保证各项决策的合理性和科学性。 为了加强对子公司的管控，母公司需要在人事、财务、风险、战略等层面进行严格把控。此外，还应对子公司 在制度规范、企业文化、经营和员工绩效方案制定等方面做出监督和指引，最大化金融控股公司的整体利益。

金融控股母公司对子公司发展计划的上报和执行也负有监督责任，同时对子公司的财务审计、合同管理等内容 有指导和监督的责任。子公司的财务负责人应来自母公司委派，其财务管理部门应按照集团公司财务管理的相 关规定，编制各类报表并进行财务核算。总结而言，母公司对子公司实施财务管控包括母公司指派财务总监、 母公司对子公司的财务工作进行定期检查、母公司对子公司进行内审等方式。

4. 救援义务.救援义务，通常指金融控股公司母公司需随时保障金融子公司的清偿能力，对陷入偿付能力困境的金融子 公司承担资金支持义务，扮演“力量来源”（Source of Strength）的角色。由于金融控股公司兼具“控股公司” 的法律地位和“金融混业经营”的功能，因而其内部的法律、经济关系更加错综复杂，金融控股公司在发展过 程中其自身利益与债权人利益、社会公共利益更易发生冲突。为了平衡各方利益，金融控股公司被法律赋予救 援义务。

金融控股公司救援义务形成于美国，美国银行控股公司法与联邦储备委员会条例 Y 为金融控股公司对其子 公司的救援义务提供了法律基础。其基本内容包括交叉担保条款、资本恢复措施、联邦保险公司关于银行关闭 的新措施、资本维持承诺以及财务救援。这五种救援义务形式中，前两种由议会以立法的形式予以确立；联邦 保险公司关于银行关闭的新措施最初由联邦存款公司创设，后由议会立法授权；至于资本维持承诺以及财务救 援，均为监管机构采取的监管措施 。美联储的政策说明：金融控股公司应随时准备在其子公司发生困难时所需 要的资源，为其金融子公司提供资金支持，并应维持财务弹性与资金募集能力，以确保在必要时可获取救助金 融子公司的资源。若金融控股母公司违反该义务，则可认定其行为属于不安全与不稳健经营，该金融控股母公 司将受到一定处罚。

（五）金融控股母公司对子公司的管控经验

1. 公司治理和组织架构。在纯粹型金融控股公司模式下，母公司不经营具体业务，主要承担集团发展战略制定、业务协同、风险管 理、高管任命、考核激励、高管薪酬管理等决策和管理职能。下设风险管理委员会、人事薪酬委员会、战略协 同委员会、审计监察委员会等，统筹管理风险、人事、战略、审计等事项。为确保母公司的战略意图能够在子 公司得以贯彻执行，促进业务协同，在符合监管规定的前提下，母子公司的高管尽可能地交叉任职。一般来说， 金融控股母公司的董事长和总裁会由集团最主要子公司的董事长和总经理兼任，其他子公司的董事长、总经理 分别兼任控股公司的副董事长、副总裁。为保证控股公司的日常运营，还会另设一名专职常务副总裁负责公司 日常工作。上述所有高管均可以进入董事会。

经营型金融控股公司模式下，母公司经营银行、证券或保险业务中的一种，同时承担整个集团的战略制定、 业务协同、风险管理以及子公司的高管任命、考核等职能。与纯粹型类似，母公司董事会也下设风险管理委员 会、人事薪酬委员会、战略协同委员会、审计监察委员会等。这些委员会以及风险管理、战略管理、人力资源、 预算财务等部门要承担起对整个集团的支持和服务的职能，同时各个前台业务部门负责母公司的具体业务经营。 在高管交叉任职上，母公司可以指派副总经理级的高管分别进入证券、保险公司的董事会。下属子公司的董事 长和总经理可以成为母公司董事会成员。各子公司的高管也可以互相进入对方的董事会。

2. 管理体制和部门设置。无论是纯粹型还是经营型的金融控股公司，目前国内外金融控股公司的经营管理体制基本可以分为三种， 即独立子公司、协同子公司和事业部。 （1）独立子公司体制 独立子公司体制下，各金融控股子公司与其有具体业务经营职能的母公司在业务发展上基本是 相互独立，各自为政。尽管有统一的集团发展战略和长期目标，但母公司对子公司进行充分授权，对子公司的 业务经营基本不予干预。各子公司的董事长和总经理由母公司任命和考核，拥有对自己公司的几乎全部经营自 主权，并分别按照各自所处行业的特点和实际需要进行组织架构设计、服务各自客户和开展具体业务经营。

（2）协同子公司体制。协同子公司体制下，各金融控股母公司和子公司的前台部门仍然是主要的经营单位，但各经营单位之间实 现了良好的业务协同。母公司主要通过两种方式来推动业务协同。一方面，母公司会搭建全集团范围的综合信 息平台，将全集团的客户、项目等信息在平台上发布，从而实现全集团信息共享，推动共同营销和服务客户。 与此同时，母公司会构建 的风险内控、战略规划、人力资源等中后台部门，同时为母公司前台部门和 子公司提供强有力支持。另一方面，得益于对子公司较强的控制力，母公司还会通过严格的考核来要求子公司 加强业务协同实行这种 体制的主要是母公司全资控股或绝对控股子公司的金融控股公司。

（3）事业部体制。事业部体制下，一般按照客户类型和业务内容划分不同的业务条线，各地区分支机构相应的业务条线实行 垂直管理为主、横向管理为辅的矩阵式管理。采用事业部体制的多为母公司全资控股子公司的金融控股公司。 在该体制下，控股公司按照以客户为中心的原则，根据功能性来划分事业部，将集团的所有业务整合起来，分 成消费金融、企业金融、金融市场和财富管理等功能性事业部，每个事业部管辖几个相关的业务单元和子公司。

与前两种体制明显不同，在事业部体制下，子公司并非主要经营单位和利润中心，各大事业部才是主要利润中 心。母公司不仅设立有战略管理、人力资源、预算财务等后台部门，以及业务处理、IT 系统等后援中心，还设 有消费金融、企业金融、金融市场和财富管理等事业部总部。这些事业部总部负责管辖各分支机构的事业部分 部和相关子公司。由于将子公司按照业务属性纳入各自事业部统一管辖，事业部负责各子公司的发展战略、考 核目标和资源分配，显然这种体制下协同效应得到了最大限度的发挥。花旗集团、汇丰集团等国际大型综合金 融集团都实行这种经营管理体制。

二、市场情况

美国的美国金融控股公司发展时间长，历经多轮经济金融周期，发展路径日趋成熟，市场情况较为稳定， 对金融控股公司的监管也已逐渐完善，其金融控股公司的市场情况有较强的借鉴意义。总体来看，银行控股公 司已成为美国主流的银行业经营模式。截至 2021 年底，共有 3937 家美国银行控股公司处于运营状态，这些银行控股公司控制了 3534 家美国商业银行，并持有约 94%的美国商业银行资产。

其中，金融控股公司是银行控股 公司中的重要组成部分。截至 2021 年底，美国共有 504 家本国银行控股公司和 45 家外国银行机构具有金融控 股公司资格 。在美国国内的金融控股公司之中，23 家并表总资产在 1000 亿美元以上，56 家在 100 亿至 1000 亿美元之间，193 家在 10 亿至 100 亿美元之间，232 家少于 10 亿美元 。在 2022 年第一季度，共有 339 家银行 控股公司提交并表财务报告 FR Y-9C，并表总资产共计达 24.2 万亿美元；其中 157 家是金融控股公司，公司数 量占比 46.3%，并表总资产共计达 22.3 万亿元，并表总资产规模占比 92.1% 。金融控股公司已经是美国银行金 融体系中最重要的参与者，且每年市场上的金融控股公司数量都在稳步提升。

头部金融控股公司体量庞大，涵盖更多非银业务，非息收入占比更高。截至 2022 年 9 月底，美国前 10 名 银行控股公司均是金融控股公司，并表总资产规模达 16 万亿美元，仅这 10 家就占所有 335 家提交并表报告的 银行控股公司并表总资产的 67.6%。此外，前 10 大金融控股公司的非银行子公司资产占比相对其他银行控股公 司而言更高，在大型银行控股公司组中均排名前 20%。从收入端来看，前 10 名金融控股公司有更多非息收入， 非息收入占比在同组中排名也均在前 20%（表 2）。巨量的资产规模、更多的非银业务和更高的非息收入，使 得美国头部金融控股公司的收入结构更加多元化，为与国际上综合性金融集团进行激烈竞争提供保障。

三、代表性金融控股公司分析

（一）摩根大通集团（JPMorgan Chase & CO.）

1. 基本概况。摩根大通集团的业务板块包括商业银行、证券和资产管理，业务遍及 60 多个国家，5000 多个分支机构， 服务包括投资银行、商业金融服务、投资管理、财富管理等，并且在这些业务领域位居美国甚至是全球银行业 前列。摩根大通由大通曼哈顿银行及 JP 摩根公司于 2000 年合并而成，2004 年收购芝加哥第一银行公司（Bank One Corporation）、2008 年收购美国第五大投资银行贝尔斯登（Bear Stearns Cos.）和并购华盛顿互惠银行 （Washington Mutual）。截至 2021 年 12 月，摩根大通集团是美国第一大银行控股公司、金融控股公司，拥有 37436 亿美元的总资产和 2941 亿美元的股东权益。

2.组织架构。摩根大通金融控股集团主要的银行子公司是摩根大通银行（JPMorgan Chase Bank, N.A.），主要的非银子公司是摩根证券有限公司（J.P. Morgan Securities）等。2012 年摩根大通正式将其业务划分为四大板块：消费者与 社区银行（CCB：Consumer & Community Banking）、企业与投资银行（CIB：Corporate & Investment Bank）、 商业银行（CB：Commercial Banking）、资产与财富管理（AWM：Asset & Wealth Management）。

其中消费者 与社区银行板块为零售银行业务，下设消费者与小微银行、按揭银行、信用卡、商户服务和汽车融资三大子板 块；其余三大板块组成批发银行业务，企业与投资银行板块包括银行、市场与投资者服务两个子板块，商业银 行板块包括中间市场银行业务、企业客户银行、商业房地产银行业务等，资产与财富管理板块包括资产管理、 全球私人银行等业务。摩根大通整体规模庞大，业务完整且覆盖全球，各板块有明确的分工，同时强调资源互 通，多个子板块积极开展业务合作，为客户提供更为全面的服务。这四大业务板块一直沿用至今，期间对各板 块内部的子板块业务进行过细微调整。

摩根大通董事会下设了五个常设专门委员会，分别是：薪酬与管理发展委员会、公司治理与提名委员会、 风险委员会、审计委员会和公共责任委员会。此外，董事会还设有一个股票委员会和一个董事会执行委员会。 董事会可以不时为特定目的设立委员会。委员会的数量和职责会被定期审查。摩根大通董事会的职权主要包括： 制定董事会的组成标准和选择新董事、评估董事会的绩效、对董事长和首席执行官进行评估、做好继任规划和 管理发展、战略审查、董事会和管理层薪酬审查等。

（二）汇丰集团（HSBC）

1. 基本概况。汇丰集团成立于 1865 年，总部设在英国伦敦，以商业银行业务为主，进行综合化经营，是国际上最大的综 合金融集团之一，也是英国金融控股公司的典型代表。截至 2021 年 12 月 31 日，汇丰集团拥有 29579.39 亿美 元资产，业务遍及 64 个国家和地区，为大约 4000 万客户提供产品或服务，雇佣了大约 220000 名全职员工，在 128 个国家和地区拥有约 187000 名股东。

2. 组织架构。集团设置董事会以促进集团的长期业务发展，董事会的集团主席负责制定集团战略目标、设定集团的风险 偏好并监控集团的风险状况、批准重大交易等。董事会下设委员会，委员会数量在 2018 年从 7 个下降为 5 个， 分别为集团监察委员会、集团审计委员会、集团风险管理委员会、集团薪酬委员会、提名及企业管制委员会。 董事会通过主要附属公司管理各地方的关系，而主要附属公司董事会及高级管理人员的任命要由集团董事会下 设的提名及企业管制委员会批准。

此外，董事会委托集团监察委员会监督与所有财务报告相关事项，具体职责 包括年度报告、季度报告、分析员简报和第三支柱资料披露文件的监督。 集团的经营范围包括三个部门：财务与私人银行部门（Wealth and Personal Banking，WPB）、商业银行部 （Commercial Banking，CMB）和全球银行市场部（Global Banking and Markets，GBM）。

（三）德意志银行集团（Deutsche Bank Aktiengesellschaft）

1. 基本概况 在德国，金融控股公司主要是全能银行模式的金融集团，其代表公司是德意志银行集团。德意志银行集团 成立于 1870 年，总部设在德国美因河畔的法兰克福，是德国最大的银行，也是世界上最大的金融机构之一，截 至 2021 年 12 月 31 日，其总资产约为 13240 亿欧元，拥有 82969 名全职内部员工，在 58 个国家和地区拥有 1709 家分支机构，其中 67%位于德国。德意志银行集团为世界各地的个人、企业实体和机构客户提供广泛的投资、 金融及相关产品和服务。截至 2021 年 12 月 31 日，集团总部之中包含 6 个分部：企业银行部、投资银行部、私人银行部、资产管理部（Asset Management， AM）、资本释放部、公司及其他部（Corporate & Other，C&O）。其中股份银行 部、投资银行部、私人银行部、资产管理部和公司及其他部被称为核心银行部门。

2. 组织架构。从公司治理构架来看，德意志银行集团在最高领导机构设置了股东大会、监事会和理事会三个组织。股东 大会是集团最高权力机构，主要职责包括决定利润分配方案、修改公司章程及任命外部审计等；监事会负责任 命监督理事会，对股东大会负责。监事会下设四个常务委员会，即：主席委员会、审计委员会、信用和市场风 险委员会以及协调委员会。监事会由 20 名成员构成，其中 10 人由股东代表选举产生，其余成员是银行的员工， 即资产方和雇员方名额各占一半的形式；理事会负责集团的日常业务，并有责任就集团战略方针的执行等业务 向监事会报告。集团不设董事长，一般会指定一名集团发言人，负责解释理事会的决议。

（四）淡马锡（Temasek）

1. 基本概况。新加坡淡马锡控股公司成立于 1974 年，是新加坡政府全资持股的一家大型金融控股公司，也是当今世界最 著名的国有金融控股公司之一。淡马锡模式已经是享誉国际的国有投资公司管理模式，具有比较完善的组织结 构和制度。新加坡财政部负责监督淡马锡的运营和操作，检查淡马锡每年的经营业绩。与此同时，政府允许淡 马锡及其下属公司按照商业模式灵活运作，不干预淡马锡的日常管理和商业决策。淡马锡的主要任务是掌控新 加坡政府对各家国有企业的投资，管理新加坡所有政府关联企业（也称作“淡联企业”）。

2. 组织架构。淡马锡控股公司的控股架构模式为新加坡政府—淡马锡控股公司—淡联企业三层架构，在这一体系中，新 加坡政府直接管理淡马锡控股公司，但并不直接参与投资，而是交由淡马锡控股公司按照市场化原则进行资本 运营和运作，下属的淡联企业拥有独立自主的生产经营权限。

淡马锡模式股权集中度高，强调董事会的独立性 和强势地位，以价值最大化作为治理作用评价基础。 在淡马锡控股公司内部，组织架构为股东大会—董事会—经理层，其中董事会作为股东大会具体工作的执 行者，也为经理层提供战略方向和组织实施，是公司组织架构中至关重要的一环。董事会主要拥有制定战略目标、批复年度预决算、审计年度财务报表、提出重大投融资建议与脱售建议、制订 CEO 委任及继任计划、执行 董事会变动、设定投资组合风险偏好与风险承受能力等决策权，下设执行委员会、审计委员会、领袖培养与薪 酬委员会、风险与可持续发展委员会，各委员会的主席均由一名独立于管理层的非执行董事担任。

董事会人员 来源于政府官员、下属企业领袖和社会商业人士。2022 年，淡马锡董事会有 14 名董事，其中 12 名是来自私营 部门的商界领袖。不同董事之间既有职责分工，也有权力制衡。新加坡淡马锡模式的成功与其完善的组织架构 和严格的内部治理有着密不可分的关系，这些优秀的公司制度坚持了政企分开的原则，明确了出资关系、委托 代理关系、授权边界等，确立了国有企业的市场主体地位，从而最大限度地降低政府对市场运行的直接干预， 充分激发出企业的创新发展活力。

编辑：JACK