2026年美的集团公司研究报告：智慧转型，美的重塑增长极

美的集团：家电巨头 40 年弹指一挥间

美的集团正从传统家电制造商成功转型为覆盖消费电器、新能源与工业技术、楼宇科技、 机器人与自动化系统、科技创新等多个领域的科技型综合产业集团。公司经营灵活进取， 且不断升级迭代经营战略，围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略 主轴，美的构建了清晰的增长路径。公司坚持“全球经营+本地深耕”双轮驱动，海外营收 占比持续提升，并通过 OBM（自主品牌）与 ODM（代工）并重策略，在北美、欧洲、东 南亚等重点市场建立稳固渠道网络。家电主业积累了深厚的制造、供应链与技术能力，美 的正加速向 ToB 业务延伸，涵盖工业技术、楼宇科技、能源管理及机器人等高成长赛道， 形成“家电+科技+工业”的三大增长引擎。

在“科技领先”方面，公司持续加大研发投入（2024 年研发费用超 150 亿元），聚焦变频 技术、热泵系统、AIoT 平台等核心领域；“用户直达”通过 DTC（Direct-to-Consumer）模 式优化渠道效率，提升终端响应速度与用户体验；“数智驱动”则依托美云智数等内部数字 化平台，实现从工厂到供应链的全链路智能化；“全球突破”不仅体现在产能本地化（如埃 及、巴西基地），更在于品牌高端化（如收购 Clivet、Eureka）与产品标准输出，推动全球 化从“成本优势”迈向“全球产业能力输出”。 美的之所以能在高度内卷的家电及制造业竞争中持续领跑，我们认为核心在于其卓越的管 理制度优势。自 1997 年推行事业部制改革以来，公司建立起“分权有道、授权有序、激励 有效”的现代企业治理体系。一方面，通过“经营责任制+股权激励+事业合伙人”多层次 机制，将管理层与股东利益深度绑定；另一方面，依托职业经理人制度和人才供应体系， 确保组织具备持续迭代与抗风险能力。这种兼具市场化活力与战略定力的治理结构，使美 的既能快速响应市场变化，又能坚定推进长期科技转型，成为穿越周期的关键护城河。

管理优势：治理和管理团队符合长期增长需要

我们认为公司核心的管理优势在于其高度市场化、制度化的治理体系，有效实现了股东、 管理层与员工利益的长期深度绑定，也为美的集团的发展带来了三方面影响： 1）良好的治理结构和激励机制深度绑定股东利益和管理层及员工利益，将绩效与长期价值 创造挂钩，激发组织活力。 2）公司良好的分权授权制度和约束机制使得公司能快速反应、责任到人。自 1997 年推行 事业部制以来，美的建立起清晰的分权授权体系，在充分放权的同时配套严格的预算、审 计与 KPI 约束机制，确保“责权利”统一，使各业务单元能快速响应市场变化、高效决策。3）公司职业管理化道路领先，治理制度保障了战略连续性与组织稳定性，真正推动“让优 秀的人在最好的机制下管理企业”，为长期高质量增长奠定坚实基础。

持续、多层次激励机制，绑定长期利益

美的集团以“经营责任制”为核心牵引，构建了高度市场化、结果导向的绩效管理体系， 并配套实施多层次、长周期的激励制度，确保核心骨干与公司长期战略目标高度一致。自 2013 年起，公司已连续推出十余期股权激励计划（包括股票期权激励计划、限制性股票激 励计划、持股计划等），覆盖高管、中层及关键人才，形成“短期绩效奖金+中期股权+长期 合伙人”的立体化激励结构，经营管理层的利益和全体股东的长期利益相统一。 尤其在 2020 年后，随着 ToB 业务拓展和科技转型加速，激励对象进一步向研发、数字化 及海外业务骨干倾斜，有效支撑了战略落地。同时，公司坚持“业绩达标方可解锁”的原 则，将净利润、ROE、收入、净利润增长率、现金流等核心财务指标作为解锁条件，杜绝 “普惠式”激励，真正实现“多劳多得、优绩优酬”。

在股东回报层面，美的同样执行“高分红 + 回购注销”的回报机制，强化股东利益、管理 层利益和企业长期发展的统一。公司持续实施大规模的现金分红，2023 年报起分红率已经 超过 60%。

良好的分权授权制度和约束机制

美的集团的分权授权体系并非简单的权力下放，而是一套高度制度化、机制化且具备强约 束力的现代企业治理实践。其核心在于“分权有道、授权有序、控权有方”，在激发组织活 力的同时确保战略统一与风险可控。采用“集中+分权”框架，总部统筹资本/战略，事业部 自主运营，方洪波董事长领衔职业经理团队均通过股权激励计划持股绑定，美的控股持股 28.23%确保战略的稳定性。 我们认为，这套体系之所以能高效运转，离不开四个关键前提：一是拥有一支专业化、市 场化、能打硬仗的职业经理人队伍；二是全公司对“结果导向、效率优先”企业文化的深 度认同；三是健全规范的基础管理制度作为运行底盘；四是覆盖事前、事中、事后的强势 监督与问责机制。这四者共同构成美的“分而不散、放而不乱”的管理底层逻辑。 美的分权授权制度可追溯至 1997 年那场具有里程碑意义的事业部制改革。彼时家电行业竞 争加剧，美的面临“大企业病”困境，决策迟缓、责任模糊。时任董事局主席何享健果断 推行“集权有道、分权有序”的组织变革，将空调、冰箱、洗衣机等业务拆分为独立事业 部，赋予其研发、生产、销售、财务等完整经营权，并实行“利润中心+预算控制”模式。 这一改革不仅释放了业务单元的主动性，更奠定了美的此后二十多年高速发展的组织基础。 此后，随着 ToB 业务拓展与全球化推进，分权体系不断迭代，从产品事业部到区域+业务双 维度矩阵，再到如今“平台+事业群”矩阵架构，持续优化授权边界与响应效率。 1 个总部职能平台：集团总部负责战略、资本、数字化中台（美云智数）、全球供应链与研 发共享平台，强调资源统筹与协同。2 大客户群：ToC（智能家居事业群）与 ToB（商业及 工业解决方案事业群）并列，均围绕用户需求为中心，独立盈利及运营决策权，并通过统 一预算管理、KPI 考核和数字化系统实现高效协同与过程管控，均直接向集团 CEO 汇报。

美的职业经理人制度：专业化治理的基石

美的集团是中国制造业中最早系统推行职业经理人制度的标杆企业之一。自 1990 年代末启 动管理团队职业化转型以来，公司逐步建立起“去家族化、去人治化、重契约、重绩效” 的现代治理文化，以制度保障公司长久发展。 1992 年，何享健抓住了顺德市股份制改革的机遇，明晰了产权结构，为美的集团的职业化 管理打下了基础。2000 年美的实施 MBO，代表着何享健等管理层的美托公司受让了顺德 政府的股份，公司成为了民企，解决了美的集团的体制问题，是美的从一家乡镇企业转型 为现代化大型企业的关键一步。2005 年公司成立二级集团产业平台，将职业经理人分为三 类：内部企业家、职业经营者、专业管理者三类，形成了初步的干部队伍。2012 年 8 月 25 日，美的集团创始人何享健退位，将美的集团董事长的职位交给了当时 45 岁的职业经 理人方洪波，标志着美的职业化管理进入新阶段。 据美的集团 2025 年中报披露，公司全球员工超 19 万人，其中，现任公司董事&副总裁王 建国年龄仅 48 岁，公司董事、副总裁兼美的楼宇科技事业部总裁管金伟年龄仅 46 岁，而 公司副总裁兼家用空调事业部总裁赵磊年龄仅 42 岁，公司高级管理层，体现出年轻化、专 业化、高绩效的人才结构特征。

公司正打造可持续的人才供应链。高层管理团队行业平均从业年限在 10 年以上，且其中 绝大部分人员拥有对全球及中国家电产业的深刻理解，对产业运营环境的把握以及对企业 的经营管理具有丰富经验。内部依托“美的学院”，构建覆盖新人、业务骨干、团队管理、 中高层及专业人才、事业群接班人的全周期培养体系；外部则通过全球猎聘、并购整合（如 库卡、科陆电子）引入高端专业人才，培养了一批经验丰富而年富力强的管理团队，确保 了职业经理人梯队不断层、不断档，为长期战略落地提供坚实组织保障。

科技转型，战略主轴升级

美的当前业务已不再是传统意义上的“白色家电公司”，而是一个以先进制造能力为核心，向 B、C 两端同时延伸、境内境外深度协同的多元化科技集团。公司“通过持续战略迭代，将 科技基因植入组织核心”，过去 5 年研发投入增长 68%（20-24 CAGR+11%），推动公司商 业及工业解决方案收入占比已达 25.7%（25H1），其中三大 ToB 支柱占比 22.2%，印证转 型成效。 围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大主轴，美的构建了系统化业务生 态。ToB 及 ToC 双轮驱动、数智赋能，具备可持续成长引擎。

ToB 转型是战略升级的核心支点。依托家电技术外溢，美的在工业技术领域已形成压缩机、 电机、新能源车零部件等优势板块。机器人业务通过库卡协同，中国区订单积极。同时， 公司通过并购合康新能、科陆电子，切入储能与能源管理赛道。 全球化布局彰显战略领先性。2025H1 美的海外营收 1072 亿元，逆势同比增长 17.7%，占 比 42.7%，较 2024H1 提升 0.77pct，美的坚持“OBM 优先”，海外 OBM（自有品牌）收 入已达到智能家居业务海外收入的 45%以上。通过收购 Clivet、Eureka、Tek 等加速高端 化。在东南亚、中东等新兴市场，本地化研发团队开发适配产品。面对地缘挑战，公司以 “研发-制造-销售”三位一体本地化模式破局。OBM（COLMO/美的/Comfee）比例持续提 升，我们认为自主品牌海外发展是长期利润率提升的重要支点。

财务稳健，经营效率突出

美的集团近五年营业收入持续稳健增长，净利润增速略高于营收增速，体现出盈利能力和 经营效率的提升。归结起来，我们认为美的能够从乡镇小厂成长为全球领先的家电企业， 离不开美的不断创新与变革，在这过程中，牵引其发展方向的，正是美的曾经构建起的多 层次经营责任制管理框架，以及该框架下职业经营管理层对于经营类指标与营运能力指标 优化的不断追求。 美的集团 2024A 营业总收入为 4090.8 亿，得益于公司的多元化以及全球化战略的稳步实 施，在收入规模上公司在行业龙头中领先。9M2025，公司实现营业总收入 3647.2 亿元， 同比+13.8%；25Q3 单季营业总收入 1123.8 亿元，同比+9.94%。

公司在 2011 年提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，由成本领先走向差异化之 路，持续改进经营效率，2020 年公司战略虽有升级，但效率优化的道路未曾改变。公司 2024 年归母净利润达 385.4 亿，若与 2012 年对比，在收入复合增长 14.6%的情况下，归母净利 复合增速为+22.9%，表现更为积极。 9M2025，公司实现归母净利润 378.8 亿元，同比+19.5%；25Q3 单季归母净利 118.7 亿元， 同比+8.95%。

ToC 保持稳健，ToB 成为增长主要驱动力。公司打造多极增长，降低对家电产业的依赖。 2025H1 分业务来看，整体 ToC 智能家居收入仍实现稳健增长（同比+13.3%），但收入占 比已经从 2020 年底的 72.8%下降至 25H1 的 66.3%；ToB 业务（含新能源及工业技术、智 能建筑科技、机器人与自动化、其他业务）收入合计约为 645.4 亿元（同比+20.8%），过去 4 年展现出更强的增长动能（21-24 CAGR +15.9%）。