2022年中国模式和案例研究 世界级企业科技能力升级

1. 洞悉趋势，顺势而为

企业科技能力的建设根植于宏观技术、政策与社会土壤之中，因此，对宏观趋势的精 准识别和深入理解是企业把握机遇、应对挑战、实现科技能力全面升级的重要前提。

科技发展孕育深刻变革：技术将围绕“以人为本”、“数据驱动”、“韧性交付”三 大主题进一步发展迭代；同时，数字化大潮已近中场，企业纷纷通过加速科技能力自 主化，实现效率与韧性的双重提升。

国家政策指引发展方向：“十四五”勾画“数字中国”宏伟蓝图，政府政策为各行业 科技能力建设提供方向指引；同时，网络安全与数据安全监管趋紧，“自主可控”或 成为企业科技能力发展主旋律。

组织人才面临难点缺口：数据科学家与企业架构师等高新人才、产品经理及转型项目 经理等跨界人才存在分布不均、融合留存难的问题；同时，科技部门的自身运作及与 业务部门的运营协作均需以“创造业务价值”为导向优化提升。

1.1 科技发展：三大主题深化迭代，效率韧性双重提升

技术将围绕“以人为本”、“数据驱动”、“韧性交付”三大主题进一步发展迭代；同时， 数字化大潮已近中场，企业纷纷通过加速科技能力自主化，实现效率与韧性的双重提升。 “以人为本”，促进深度交互、移动化多维化体验：增强现实、语义识别、5G等技术 的发展将大幅拉升消费体验的标准。企业纷纷打造多渠道面客触点并重定义用户旅程，移 动化、交互式、沉浸式消费体验成为常态。 “数据驱动”，赋能数据应用、隐私计算保障安全：多维数据智能分析成果将整合为 组装智能应用；同时，随着数据安全理念在全球不断深化，以隐私计算为基础的数据安全 服务将加速释放价值。 “韧性交付”，强调敏捷高效，混合云管理常态化：云原生、低代码、分布式云计算 的技术应用将更敏捷地应对业务变化、缩短产品迭代周期，提升企业韧性交付能力。混合 云模式既考虑前端弹性服务，又兼顾后端安全高并发服务优势，逐步成为企业常态选择。

1.2 国家政策：数字中国蓝图已定，双碳目标加速转型

“十四五”勾画“数字中国”宏伟蓝图，政府政策为各行业科技能力建设提供方向指引。 网络安全与数据安全监管趋紧，“自主可控、安全治理”或成为企业科技能力发展主旋律。

自主可控：近年来，中国信息技术应用创新产业蓬勃发展，自主IT产业标准与生态已 初具雏形，为企业优化技术生态奠定基础。在政府号召下，党政机关和石油、金融等八大 核心行业已作为先行者推进科技能力内化、加速构建自主技术生态，民营企业与在华外资 企业亦需提前布局。 安全治理：《数据安全法》的颁布体现政府在数据管理和应用上的严管力度和决心。 同时，网络安全保护制度也由被动防御向主动防御升级，驱动企业内外部安全治理能力提 升。在新的监管和安全要求下，客户、监管、合作伙伴三方关系亦需围绕隐私保护、风险 防控、安全合规进行重新思考和调整。 2020年9月，中国国家主席习近平在联合国大会上宣布中国“碳达峰”与“碳中和” 双碳目标。在“双碳目标”之下，企业除加速产业数字化转型外，也将推动相关数字基础 设施搭建，以支撑碳排放数据的可测量、可衡量、可追溯，最终从IT脱碳、运营脱碳、服 务脱碳三大层面着手，借助八项科技抓手实现自身的绿色转型升级、助力碳中和目标达成。

1.3 组织人才：高新跨界人才紧俏，协作效率亟待提升

数据科学家与企业架构师等高新人才、产品经理及转型项目经理等跨界人才存在分布 不均、融合留存难的问题；同时，科技部门的自身运作及与业务部门的运营协作均需以“创 造业务价值”为导向优化提升。 人才分布不均、高端人才不足、融合留存不易：首先，科技人才存在行业与地域分布 不均现象，移动互联网等ICT行业与北上广深虹吸效应明显；其次，尽管科技人才总人数 相对充裕，数据科学家、企业架构师等高级人才、产品经理等跨界人才仍然稀缺，雇佣高 新跨界人才的成本往往超出企业支付意愿和能力，供不应求且成本高企的问题在二线及以 下城市的传统企业中尤为明显；最后，文化相容性问题掣肘科技人才在传统企业的长期留 存及价值创造。 科技团队效能低、业务部门协作难：首先，绩效考核重IT开发过程、轻价值创造结果， 且多未与业务价值挂钩；其次，大多数科技部门缺乏清晰合理的人才上升路径、组织活力 匮乏。工作模式传统，缺乏敏捷工作机制，内部经验累积和知识共享机制缺位。

2. 全面评估，有的放矢

在技术、政策与社会环境带来的机遇与挑战之下，如何打造世界级企业科技能力成为 亟待解答的关键问题。BCG基于全球3,000多家企业的数字化转型经验调研结果与中国领 先企业实践，定制了适合中国企业科技能力评估的“四化三能”框架，旨在帮助中国企业 全面衡量自身科技能力成熟度，有的放矢、重点突破。

企业科技能力发展的模式分析和关键抓手如下：

1）战略：转变思维，加大投入，结构调优

伴随数字经济飞速发展，打造“科技公司”已成为各行业领先企业的战略方向。在数 字化浪潮的冲击下，唯有清晰坚定的数字化战略引领，方能助力企业驾驭趋势。数字化战 略并非新话题，但在当前的科技、政策、社会背景下需要新的诠释：

转变思维：数字化职能已从科技部门“溢出”，成为与业务部门紧密交织、与企业核 心竞争力休戚相关的核心制胜因素。因此，聚焦业务价值创造，提升数字化战略地位 已成为企业发展的“必选项”。

加大投入：从宏观层面看，中国IT支出占GDP比例仅为3%，仍明显低于全球5%的水 平；从微观层面看，中国领先企业IT投入占收入比例与全球同行业相比仍存在一定差 距，IT投入亟待提升。

结构调优：多数中国企业计划增加云服务、商业智能、机器学习等数字化、智能化投 入和提升网络安全与数据安全相关IT投入占比，未来IT预算需进一步向数字化、智能 化与安全领域倾斜。

2）架构：加强全局规划，聚焦六大特征

成熟的企业架构应充分反映企业的经营模式对于整合和标准化的诉求，具备以客户为 中心、迭代周期短、无重复建设、标准化共享化、安全稳定、供应商集中管理六大特征。 然而，企业架构叠床架屋是中国多数企业的共性问题，由于使用不同的技术设施堆栈 与技术平台、迭代周期长、资源分配效率低，全局性企业架构规划的缺位可能导致IT运维 成本呈指数级增长。因此，企业需从四方面着手进行架构全局性优化：

联合设计团队：由业务和IT专家组成架构设计联合团队，从功能、数据、架构、成 本、上市时间、IT与业务战略的一致性等多维度验证解决方案。

架构管理方法：收集企业IT架构相关的业务诉求，在对应功能模块内进行IT架构的开 发和迭代，并针对各功能模块应用制定高阶实施路径。

需求管理流程：为在IT架构全局性与业务需求满足度间取得平衡，联合团队需在设计 和决策等环节扮演核心角色，并以中长期视角进行项目优先级排序。

科技资金预算：公司必须具备科技战略与充足预算，覆盖IT、数据、数字化三大领 域，并向数据和数字化倾斜。

3）系统：前端敏捷定制，后端稳定共享

企业需关注前端和后端系统差异化的升级诉求，针对前端应用，以聚焦客户、敏捷迭 代、开放创新为导向；针对标准软件包、平台和基础设施三类后端系统，则以成本效益、 架构解耦、安全稳定为重点。

4）数据：完善治理框架，释放资产价值

具备优质的数据资产是释放数据价值的基础。优质的数据资产需具备清晰性、唯一性、 完备性、一致性、准确性、完整性、可得性、隐私性八大特征，而多数企业的数据资产与 上述要求仍存在较大差距。同时，数据在中国企业发展中扮演的角色仍较为局限，未来需 进行从“数据服务”到“数据资产服务”乃至“数据创新业务”的阶段演进，逐步释放资 产价值。

数据服务：由业务驱动数据服务，满足内外部数据使用要求；将数据视为伴随业务运 营产生的“基础资料”之一。

数据资产服务：在赋能业务的同时，主动积累、沉淀、提炼价值，形成数据资产；将 数据视为助推业务发展的“重要资产”，由被动响应到主动管理，建立对数据资产价 值认知共识，驱动业务协同合作。

数据创新业务：“数据即业务”，通过开放式数据资产及应用，开创新业务模式，将 数据视为引领业务发展的“战略资产”。

围绕人才队伍、支撑机制、考核评价、平台工具、文化建设五大关键要素完善资产管 理体系，方可真正使数据成为业务发展的“助推器”，甚至“引航者”。

人才队伍：围绕数据资产规划师、项目管理经理、业务BP、数据资产保管员四类关键 能力逐步完善数据资产管理团队人才队伍建设。

支撑机制：通过数据治理委员会、数据资产评估体系和独立的财务预算投入，推动数 据资产相关工作的有效落地。

考核评价：围绕数据资产盘点、质量管理、价值管理、安全管控和年度战略重点项目 的执行情况制定数据资产管理团队的考核评价体系。

平台工具：投入建设三大类数据资产管理工具，支持实现数据资产目录管理、数据质 量管控和数据价值评估。

文化建设：通过管理层重视、监督评价机制引导、优化岗位能力配置和强化培训和交 流，逐步实现数据文化建设。

5）协作：横向敏捷协作，纵向合理分工

在科技与业务的协同问题上，无论是深谙数字化转型的标杆企业还是初窥数字化之门 的未来之星，均面临组织设置和科业协同两大难题。 其一，如何权衡集团管控力度和业务响应速度，进行科技能力的合理配置？三种类型 可供企业参考。

BU主导型：科技部门全部融入BU内部，对一线业务响应速度较快，但集团管控较弱。

混合型：前端应用职能由BU内部科技团队承担，支持对一线业务的快速响应与敏捷迭 代；后端由科技公司/科技中心承担，实现规模效应的同时确保数据资产集团直管。

集团主导型：BU内部不设科技部门，全部科技职能由科技公司/中心承担；集团对科 技实现较强管控，由科技公司/中心派驻ITBP作为接口至各BU，提升响应和对接速 度，促进科技与业务协同效率。

其二，如何权衡团队融合度和灵活性，加强科技与业务之间协作？此处也列举了三种 配置方式为企业提供解决思路。

叠加式配置：保持独立的业务部门与科技部门，以“能力池”形式组织科技资源，并 按照需求匹配业务和科技人员，组建敏捷团队。

分层式配置：科技部门设置为自组织的敏捷团队，采用扁平化的层级结构；科技团队 高管具备坚实的技术背景，业务部门按需临时借调熟悉业务规则和应用场景的资深人 员担任敏捷团队的产品负责人，总领团队管理。

部落式配置：业务部门和科技部门完全合并，形成目标驱动的部落和分队；在部落内 部业务人员和科技人员充分协作，通过小队实现各种人才的协调和对齐。

6）生态：伙伴结构调优，合作促进双赢 企业的外部科技能力伙伴应涵盖三大类型，当前企业IT合作伙伴主要集中于ICT层， 未来需提升云服务及初创企业等新兴合作伙伴占比，以借助领先和创新厂商的科技能力积 淀，弥补自身科技能力短板的同时，为企业本身、客户和供应商提供最佳体验。

ICT服务提供商：通常为国际大型商用套件厂商和技术解决方案服务商，提供IT规 划、实施、运维等基础服务、AD/AM等外包服务等。

云服务提供商：以亚马逊、微软为代表的全球领先厂商和以阿里云、腾讯云、华为云 为代表的本土科技型企业，提供IaaS、PaaS等服务。

数字化初创企业：第四范式、Splunk等众多创新型科技解决方案厂商，虽然规模不 大，但可提供各个细分业务领域针对性的数字化、移动化领先解决方案。

同时，企业需平衡多元化业务需求与对同一科技领域供应商的集中遴选和管控需求， 精选供应商，避免生态体系过度膨胀、增加管理成本。

精细管理：一方面，需严控遴选标准，对供应商进行全面评估；另一方面，需对供应 商进行集团/企业级集中管控，设专门部门负责按领域进行供应商管理。

机制灵活：在技术方面，通过API集成方案、组件化IT架构等方式，支持多合作伙伴 协作和供应商的灵活更迭；在商务方面，需优化采购流程、缩短采购周期，匹配业务 的敏捷需求。

促进双赢：企业需对合作伙伴做出明确承诺，在开拓市场、孵化产品、创造价值的过 程中实现双赢。

3. 行业洞见，厚积薄发

工业品、消费品和金融保险三大行业均在加速科技能力建设过程中，但在“四化三能” 不同领域的建设优先级有所不同。

3.1 工业品行业

核心系统升级、数据治理建设、组织文化变革和创新技术应用带来发展机遇

工业品企业在迎接“大智移云物”等数字化技术带来的业务模式转型和场景应用挑战 时，同样面临业务—科技组织协同、科技人才“选育留用”的各类要求。值得注意的是， 工业品行业覆盖广、细分众多，科技能力差异和重点提升方向大相径庭，如C端属性强的 快递快运专注客户侧数据挖掘、数字化触点的开发及应用；技术要求“高精尖”的汽车、 精密制造等更关注生产制造过程中的智能制造、物联网应用场景。

3.2 消费品行业

数据自治能力、组织人才缺位、业务系统解耦和生态伙伴择取需重点发力

中国飞速发展的电商市场促进消费品企业数字业务发展的同时，也给企业的技术、组 织、管理等各方面能力带来挑战：其一，消费市场高度数字化，四分之三的中国消费者可 以通过线上触点触达，消费者决策受到线上触点影响极深。其二，中国消费品行业受独特 外部数字生态系统影响，线上业务极度倚赖第三方综合性电商平台（阿里、腾讯）来主导 线上交易市场。数字生态的快速衍化迭代，要求企业快速跟进、捕捉动态增长；而阿里、 腾讯等生态系统之间存在“数据隔离”，限制了企业的数据可得性和跨生态的数据应用。 消费品企业需在业务系统敏捷化、数据管控体系化、运营协作能力和生态融合能力方 面重点发力。

3.3 金融保险行业

增强自研能力、数据治理建设和运营协作提效，提升发展竞争力

就科技能力而言，金融保险业往往是其他行业对标的最佳实践之一，领先金融保险企 业的科技能力往往被认为可与部分数字原生企业比肩。投入多、复杂度高、团队大是金融 保险行业科技能力建设的显著特征。

资金相对充足且投入意愿高：业务单据均被线上系统替代，业务执行对科技依赖度 高，行业对科技的投资规模大、意愿度高。

信息化基础好，但整体复杂性高：多数机构系统建设历程近30年，形成有大大小小数 百套系统的复杂架构，复杂性显著高于其他行业。

科技团队规模大，外部服务厂商多：自有科技团队规模大，常见数千人的内部科技团 队；同时大量使用外包（特别是中小机构），外包费用支出普遍占科技支出50%以上。

分机构类型来看，银行业整体科技能力最为领先和全面，保险业次之。证券、资管、 金控集团因业务模式和侧重点不同，在科技能力建设上难求全面。就行业整体而言，企业 架构全局化、业务系统敏捷化、数据管控体系化与运营协作能力提升是金融保险企业面临 的四项核心挑战。

编辑：JACK