2024年材料产业探讨：重读《塑造工业时代》

01重读《塑造工业时代》

二战后，是石油化工产品蓬勃发展的年代，一方面，石油化工的发展提供了巨大的供给和需求也促进了大型装置投入使用，从而使得化工企业的规模得到了空前的壮大。另一方面由于迅速扩张的化学工业带来了巨大的产量以及来自石油公司向石油化学品领域的大规模进入，本地市场的竞争越来越激烈，多元化综合化工企业面临的竞争更加激烈，能实现商品化的新产品数量也开始下降，化工企业一方面在大型化生产获得迅速增长的销售和利润的基础上为了寻求更加广阔的竞争优势范围，开始进行国际化生产和销售的战略转变，同时面对20世纪70年代和80年代新的转变技术出现的缓慢，将重点从研究转向了开发，利用现有的技术，结合石油化工提供的广泛原材料支持，进行更加贴近市场需求的商品开发。

1980年-2000年国际化工企业营业收入保持稳定甚至有所下降。转变来源于1973年石油输出国组织（OPEC）的石油禁运，到1979年爆发伊朗革命的危机顶点。

一些发展中国家大力建立石化工业，使发达国家所占比重下降。由于国际油价飞涨，中东的石化公司依靠廉价的上游原材料成本大举进入基础石化领域。比如沙特阿拉伯的Sabic公司，充分利用本地区具有成本竞争优势的原材料，将主要生产基地建在沙特的朱拜勒和延布。2004年，Sabic生产了1890万吨的基础化学品，其中包括645吨乙烯、420万吨甲烷、293万吨三甲基叔丁基醚（MTBE）、106万吨苯乙烯，还有其在欧洲分公司生产的234万吨的基础化学品和227万吨乙二醇。

化学品生产公司压缩大宗石化产品的生产并调整布局，将大宗产品移至国外原料及销售合适的地方。整个公司尤其是本土部门的生产逐步转向能耗和物耗较低且技术密集的高附加值的产品。对其产业结构和产品结构进行了大的调整，结构调整的方向是向高附加值方向发展，强化了医药、农药、种子和特种涂料；压缩了通用树脂、合成纤维、通用涂料、染料中间体和化妆品。

精细化工的发展速度一直高于其它行业。以美国为例在80年代后期，工业增长率为2.9%，而精细化工则高达5%。他们的发展主要目标是扩大专用品的生产，如医药保健品、电子化学品、特种聚合物及复合材料等，并大力发展有关生命科学制品，如抗癌药物、仿生医疗品、无污染高效除草剂、杀菌剂等等。1991年全世界精细化学品的销售额为400多亿美元，以西欧、美国和日本为主。90年代末期，发达国家的精细化工率上升到60%。

多产品的化学公司：研发到产品化能力、事业部管理、规模经济到范围经济众多专业化学品制造商和专业化的工程公司：前者在20世纪70-80年代化工行业陷入困境的时候，受到了最小的影响，在技术上和财务上获得了成功；后者受益于石油化工的工程化和规模化，转型产品型公司无一例外的失败。石化和通用化学品公司：石油公司在二战期间进入聚合物市场，50年代-70年代试图进入众多化学品领域并宣告失败。

02多产品的化学公司

国际巨头的发展各有特色：

巴斯夫和陶氏的发展路径和目前的业务结构较为相似，前者起源于染料工业的发展，后者起源于氯化物和溴化物等无机产品的合成；目前两家公司仍是以石化下游相关的大宗化学商品为其利润的主要来源，在此利润的基础上拓展一些高附加值领域。从本质上讲，两家公司以化工工艺优化见长，走规模化、低成本的大工业化道路。

拜耳和杜邦均进行了较大幅度的战略调整，基本都脱离了大石化相关产品系列。前者重点发展了自身的优势（生物科学、制药和高性能材料），剥离了各种与优势无关的产业；后者的战略方向则不断调整，不断重复着剥离低利润产品，收购或实现高附加值产品的商品化的过程，成为真正意义上产品不断创新地精细化工企业。

我们跟踪了杜邦发展的历程，并分析了各个阶段他所体现出来的核心能力。由此，我们把优秀化工企业的特质归为一下几点：

形成自己强大的学习能力，包括核心技术能力的可迁移性（同一产品应用领域的开拓、相关产品的研发能力）；新技术商品化的管理能力和功能能力。

产业内整合的能力，包括以收购方式上游一体化、丰富产品线，不断巩固行业内的优势地位；以收购的方式进入下游或者终端市场（杜邦收购福特汽车的油漆事业部）；以合资和收购的方式进行大规模的海外扩张。

以收购或合资方式进入新领域后，将其内化为自身的学习能力，并不断改进、完善。根据公司的战略选择，不断剥离、收购、整合，需要公司清晰的战略选择标准筛选业务和产品、强大的制度体系监控剥离整合的进程、以及强大的技术管理能力将其技术不断的内化并且商品化。

巴斯夫、拜耳和赫斯特等三家主要德国公司以及气巴和嘉基等两家瑞士公司以巨大的制造工厂提供了降低单位成本的规模经济并且随着多元化紧密相关的产业，出现了在多重市场上分摊成本的范围经济，它们的市场营销组织在四大洲都设有营业处，也是最早建立研究室并且与大学和专业研究所建立联系的企业从而奠定了自己的竞争优势。

杜邦公司于20世纪20年代创立了多事业部的管理结构来运行多产品部门，这种管理模式为每一个主要的产品生产线都建立一个独立的研究基础，形成自主运营的管理部门，对各自的生产、销售、研究、利润和亏损负责，这种结构使企业能够对源于重要技术的多种产品商品化并从中获得规模经济的利益。第一次世界大战结束后，除了利用自身强大的研发优势，杜邦主要是通过兼并，合资等手段，奠定了从火药向化学领域转变的基础。在大萧条之前，杜邦已经具有了把7类化学品类中的可盈利产品全部商品化的能力。通过并购，杜邦使来自不同技术针对不同市场的高端产品商品化，成为一个多元化的综合化工企业，涉及了包括涂料、色素、农用化学品人造纤维丝以及溶剂等化学品。

03专业化学品制造商

这类公司为了提高竞争力完全放弃非核心业务，向专用和高附加值专业化学品发展，最大的几家为德固萨、汽巴精细化工、罗姆·哈斯、路博润公司、道康宁公司。他们为多种多样的市场和目的生产化学品，在20世纪70-80年代化工行业陷入困境的时候，这些公司反而受到了最小的影响，在技术上和财务上获得了成功。

德固萨由2001-2006年通过选择性收购和剥离非核心业务完成向精细化工的转型。公司采用非集中组织结构，业务经营分散在五个部门一一建筑化工、精细和工业化工、特种材料、涂料和高级填料、特种高聚物。成为所有经营领域90%业务的排头兵。

汽巴-嘉基（瑞士）：同样染料起步，错过石油化工和聚合物的发展，聚焦农用化学品，更多地投入到生物技术方面，后期集中于药品生产、遗传工程疫苗等。到90年代中期，与罗氏持股的公司合并，组建成诺华公司，成为新型生物技术领域的领导者，随后又陆续将它们剩余的化学品业务剥离。

帝国化学品（英国）：剥离最为成功地药品事业部独立，改善资产负债表集中精力到化学品。两次石油危机之后，公司染料和聚合物化学品的失败使其能够集中精力做好药品业务，建立起以抗生素为核心的学习基础。它的第一个药物类产品就是在对染料产品的研究中发现的。

卡伯特和威特科：都从炭黑业务起步，后者以销售而不是加工企业起步，一直缺少学习基础，直到90年代年平均14亿美金的收入中，平均利润只有6000万美元，始终没有形成竞争优势。

罗门哈斯公司（Rohm &Haas）：成功的集中战略。基于聚丙烯化学的牢固的学习基础。20世纪20年代相继开发了丙烯酸甲酯和聚合物等产品；2036年开发出一种终端产品，透明的防碎的丙烯酸甲酯薄片。

二战结束后，为了强化其丙烯酸甲酯业务的统治地位，扩张了上游丙烯酸单体和聚合物，同时收购石油和天然气资产保证产品基础原料的供应，经营规模带来极低的成本。

20世纪50年代，进入以丙烯酸聚合物为基础的更高附加价值终端产品领域，包括汽车和油井钻探领域以及液态处理化学品。

1973年实施后向一体化，通过氧化丙烯得到丙烯酸脂。

1976年遭遇首次亏损后迅速反应剥离医疗和药品业务，把重点放在竞争优势的产品上，导致公司受到1978-1983化学工业危机的影响较小，逆周期优秀的财务收益源自于对企业能力限度的某种提早理解。

后期，公司决定通过直接投资和合资扩张全球业务，1983-1987年，海外收入比重从32%-58%。90年代，公司继续扩建现有的、密切相关的产线，收购的电子工业化学品等也没脱离丙烯酸化学的学习能力。陶氏化学于2009年完成对其的收购。

报告节选：

编辑：火腿肠