2024年东鹏饮料研究报告：拥抱极致性价比与下沉时代

开篇：拥抱极致性价比与下沉时代

当前经济环境与90年代日本相似

人均GDP水平接近。据世界银行，2022年我国人均GDP1.27万美元，接近日本1985年水平。 人口结构/老龄化相当。据世界银行，2022年我国65岁+人口占比15%，类似日本1995年，老龄化水平接近；2022年中国0- 14岁、15-64岁、65岁+人口占比分别为16.9%、68.2%和14.9%，接近日本1995年，人口结构的变化将带来消费结构的变化。 外部环境有所类似。我国坚持“房住不炒“，地产刺激经济时代结束，而日本泡沫经济破灭之后地产崩溃，也标志着一个时代 的结束；2018年中美开始竞争加剧，而日本则在1980s-1990s与美国的汽车、半导体贸易纠纷达到高潮。

日本：性价比消费逆势增长

日本90年代经济泡沫破灭后，“失去的三十年”呈现极致性价比消费趋势。 便利店：迎合消费需求小型化、便捷高效，如7-11、全家等。据日本特许经济协会，日本便利店占零售业总店数比重逐年上升， 从1980年代末的40%到2000年的超50%。  药妆店：售卖廉价日用品药品，如松本清、克诺斯、唐吉坷德等。2022年日本药妆店零售额已超16.3万亿日元（7800亿元）。 百元店：所有商品标价均为100日元的综合商店，如大创、Seria、Cando和Watts“四大金刚”。据帝国数据库调查，2022 年日本百元店规模突破1万亿日元，门店数量已经超过9000家，四大金刚份额超50%。 新良品：优衣库以崇尚物美价廉简约异军突起，此外无印良品Muji等高性价比业态崛起。优衣库从1990-2000年的10年间， 收入年均增速46.1%，店铺数年均增速为33.0%，“低价良品”完好契合了时代的消费需求。

中国：回归理性实惠性价比

消费回归理性，追求实惠性价比。据数字100发布的《2023消费趋势洞察报告》，疫情后更加看重理性、计划的受访者分别为 36%、24%，表现出不盲目、不攀比的消费观念；更加看重实用、简单的受访者分别为41%、21%，同时有55%的受访者表示在 选择品牌时会更青睐品牌的实用性；更加看重性价比、节约/节省、实惠的受访者均超过30%，同时在选择品牌时会更青睐性价比 高、实惠的品牌，选择比例分别为52%、39%。 中国消费趋势已接近日本第四消费时代。

探讨：两极化背后、提效为核心

透过日本深究性价比之风的背后原因：可能是中产阶级的分化。1992年日本处于中产阶级社会，年收入400万日元的中间阶层 为社会中心；但2002年，占人口多数的收入阶层向收入较低的方向偏移，年收入600万日元的中间阶层减少，年收入超1200万日 元的反而增加。  提高性价比+提升运营效率为企业经营核心。收入阶层两极分化后，中低阶层扩大为主要增量。企业须重新定位赢得中低阶层 的客户青睐，把握最大的客群市场，企业经营更多围绕开发高性价比产品，将经营效率做到极致，推动价廉物美“新奢华”商品。

探讨：东鹏何以成功突围？

格局之争：东鹏何以成功突围？

能量饮料600亿市场，格局一超三强，近年东鹏从第二梯队中成功逆袭，其余玩家份额则停滞。 红牛为绝对龙一，销量份额36%，销额份额55%，但2016年起华彬集团陷入与泰国天丝的商标权纠纷且仍未解决，导致红牛 含税收入停滞在200亿规模，份额持续下滑。 东鹏、体质能量、乐虎三强为第二梯队，销量份额20%、13%、12%，其中东鹏抓住了红牛停滞战略窗口，2016年起迅速从 第二梯队突围，反观剩余二线玩家体质能量和乐虎则份额停滞。 战马、Monster为第三梯队，销量份额3.7%、1.1%，战马为华彬集团在红牛陷入商标权纠纷后推出的新品，Monster为可乐 旗下品牌，美国销量份额43%高于红牛27%排名第一，但在中国份额落后。

格局之争：红牛停滞为战略窗口

华彬红牛面临产品、品牌、渠道多方限制。泰国天丝集团由泰籍华人许书标于1956年成立，红牛于70年代研发问世。1995年 泰国天丝和华彬集团合资成立红牛维他命公司，红牛自此进入中国。2016年10月泰国天丝诉讼华彬集团商标侵权，理由是约 定授权期限20年现已到期，华彬需停止使用红牛品牌，而华彬反驳称双方最初协商经营期限50年，注册因规定限制将期限定 为20年，华彬仍就50年协议申请国际仲裁，案件影响至今未完全结束。 当前华彬红牛份额多为天丝红牛吸收。华彬因不得对红牛进行广告投放，另择“战马”品牌投放资源，部分地区红牛上架受限， 商超便利店面临下架且面临泰国红牛的产品竞争。

产品端：东鹏极具性价比、设计独特强功效

东鹏成功逆袭原因为何？我们分析是其产品的高性价比+无死角的竞争力。 产品价格低且全。每100ml价格不足红牛一半且对红牛以下价格带全面覆盖，500ml装进一步提升性价比，“再来一瓶”抽奖 活动更拉动消费者。 设计独特有效。2009年首创250mlPET瓶包装和防尘盖专利，降低成本并解决拉罐产品须一次喝完的痛点，临时烟灰缸契合司 机需求。2017年上市500ml5元大规格金瓶较250ml3元规格的性价比更进一步，迅速放量。 强功效具蓝帽子。对比定价更低尚无蓝帽子的体质能量，东鹏优势在于配方和营销：产品配方添加合成咖啡因，相比天然咖啡 因起效快更强劲；可在终端保健食品专区销售宣传抗疲劳功效；添加药品级咖啡因富含牛磺酸、赖氨酸、多种维B，既保证口 感又形成了完整科学的抗疲劳体系。

渠道端：东鹏阿米巴激励、直控终端保利润

2018年时任加多宝销售负责人卢义富加盟后，销售体系及激励快速完善，加速公司份额提升。 全渠道精耕阿米巴激励。公司此前为大经销大流通制，改为在核心市场广东、广西、华东、华中采取全渠道精耕直控终端，配 备销售人员和经销商/批发商/邮差及终端共同开发；在待开拓市场延用大流通模式，选择实力大商主导销售及终端维护。2018 年推行阿米巴模式，类合伙人机制将区域经理纳入分红，授权区域经理灵活调节促销活动及费用安排，年度预算有节省的团队 可自由分配。 数字化直控终端。2015年起使用二维码技术“一瓶一码”&“一箱一码”，商家扫码可获奖励，“鹏讯云商”平台将业务员管 理、库存监控、网点服务融合，有效防止窜货乱价（发现后取消经销权），并规划业务员拜访路线时间，提升终端管控。 保渠道利润空间。因红牛增长停滞、渠道利润空间面临下滑态势，东鹏已成能量饮料经销商的不二之选。当前经销收入占比 89%，23H1共2796家经销商覆盖全国330万终端。

品牌端：东鹏主张年轻化、充满战斗力

团队稳定，充分激励。董事长林木勤直接持股49.74%，其弟林木港、其侄林戴钦各直接持股5.22%，东鹏远道、致远、致诚 为员工持股平台。林木勤曾为红牛代工厂厂长，负责生产研发，重视成本控制，副总卢义富曾任加多宝分公司总经理、香飘飘营 销中心总经理。高效稳定的团队战斗力为带来持续业绩回报。 品牌年轻化，差异化：东鹏早期定位类红牛，红牛口号“困了累了喝红牛”，东鹏为“累了困了喝东鹏特饮”，突出抗疲劳功 效。15年确定“品牌年轻化战略”，16年新增“年轻就要醒着拼”，营销往娱乐发力，拓展消费场景如运动、加班、驾车电竞等。 一元乐享激发购买欲，提高终端进货积极性。东鹏最早实施二维码营销，2018年起“一元乐享”活动，消费者中奖后额外支 付一元即可获得一罐原价3元的金罐特饮，其中消费者额外支付的一元归属商家，而金罐成本由厂家承担。

延伸：Monster美日打法无独有偶

美国：Monster拉开与龙二差距

美国能量饮料呈双寡头格局，Monster反超红牛并拉开差距。Monster销量份额(43%+5%)远超红牛(27%)、销额份额 (35%+3%)与红牛(36%)相当，随2023年7月龙三Bang被Monster收购，Monster在销量、销额上均拉开了与红牛差距。 Monster2002年推出，彼时先发优势的红牛(1997年进入)全美份额过半，20年间Monster份额从5%到约50%，如何做到？ 红牛较Monster定价更高且在美国为自建渠道（红牛经销子公司负责北美销售，目前全美27个州109个仓库3000名员工）， 渠道仅仅覆盖重点州，扩张下沉速度不Monster。

背后为高性价比+渠道借力

Monster超越红牛如何做到？高性价比为战略基础 ，渠道借力为全国化乃至全球化拓展的关键。 产品极致性价比。从Monster推出第一天，公司将其定位为极致性价比（more-for-less），在有竞争力价格下提供更多的量与咖啡因。 低定价：即使今天，Monster相对红牛性价比依旧突出。据亚马逊，每盎司Monster 0.11美元，每盎司红牛0.18美元，仅为红牛的61%。 大包装：Monster独创性推出16盎司/罐包装，与主流的8.4盎司/罐的包装形成鲜明的对比（普遍8-12盎司）。 更高咖啡因：16盎司的Monster含有160mg的咖啡因（10mg/盎司），8.4盎司的红牛咖啡因含量80mg（9.5mg/盎司）。 渠道借力AB与可口可乐。2002年时公司以直销为主。06Q2公司与美国安海斯-布希(AB)合作纳入AB分销体系，全国化迅速展开，渠 道下沉加速。08Q2又与可口可乐合作，自此西海岸及南部由可口可乐分销，其余地方由AB分销，完成了全国化。09年后开始借助可乐渠 道全球化，进入欧洲、澳洲市场；12年借助朝日渠道进入日本市场；14年可口可乐入股后合作更紧密；16年进入中国市场。

未来：从投资阶段看东鹏定价空间

Monster投资：三大阶段核心变量

阶段❶全国化。该阶段戴维斯双击，行业高增，Monster走出加州，借AB和可乐渠道完成全国化和渠道下沉业绩爆发。 阶段❷全球化。该阶段估值大幅波动，金融危机后2009年5-10月行业负增，Monster为寻增长点开始国际化，借可口渠道站 稳欧洲，布局澳洲，2012年借助朝日渠道在日本势如破竹，全球份额提升。 阶段❸整合化。该阶段估值维持30-45x，2014年8月15日被可口收购，吸收可口能量饮料NOS和Full Throttle，将非能量饮 料和美国分销权予以可乐。稳居龙一，Monster于2014年和2018年分别提价，于2017年起减少广告促销费用，净利率提升。

定价探讨：收入空间

中期维度，我们测算东鹏多个品类收入贡献有望迈向250亿门槛。 东鹏特饮：目前330万网点100亿，对标华彬红牛400万网点约200亿收入，预计26年450万网点200亿规模； 补水啦：目前110万网点销售半年5亿，对标尖叫300万网点约25亿收入，预计26年收入空间有望达到30亿； 鹏友饮茶：无糖茶市场仍处培育期，东方树叶一家独大连续翻倍已近60亿收入，对标三得利，现保守预计26年收入空间10亿；大咖：考虑行业受现制咖啡冲击，雀巢一家独大约60亿收入，现保守预计26年收入空间5亿。 远期维度，对标Monster500亿RMB收入，东鹏存有更大空间。

报告节选：

编辑：火腿肠