2024年似鸟控股研究报告：宜得利，穿越周期的平价王者

1. 盈利预测

预计伴随公司加大全球门店布局，营收有望延续增长，预计 2024-2025FY 营收分别为9954.99和10751.39亿日元，对应同比增速分别为5%和8%。 由于宜家等头部企业率先开启降价，因此预计行业价格竞争加剧，公司 毛利率短期或略有下滑，伴随行业格局改善后回升，因此预计公司 2024- 2025FY 毛利率分别为 50.0%和 51.0%，对应毛利分别为 4977.49 和 5482.21 亿日元。公司在全球化布局过程中需持续投入营销、管理等费 用，因此预计短期利润有所承压，伴随公司持续发挥成本管控优势，并 即将着手对日本国内物流网络进行重建升级，优化后有望进一步提升运 营效率，实现降本增效，因此预计公司 2024-2025FY 的销售净利润率分 别为 9.9%和 10.0%，则 2024-2025FY 净利润分别为 988.90 和 1078.76 亿 日元，分别同比增长 4.0%和 9.1%。

2. 为什么 2024 年研究宜得利仍然重要？

2024 年，为什么我们更需要研究宜得利？第一，在地产增量边际放缓的 背景下，存量市场将成为家具企业竞争的“主战场”，企业将更多面向零 售客户，宜得利是业内对家具零售模式探索最为深刻的企业之一。第二， 品类融合趋势已然显现，宜得利是业内最早将家电、家居装饰引入家具 体系的公司。第三，如果说极致性价比是宜得利在经历日本地产泡沫和 雷曼危机时的成功要义，那么张弛有度的国际化进程或将成为下一个驱 动其成长的关键要素。因此，考虑到宜得利是面向零售市场、践行品类 融合、经历住时间考验的综合性龙头企业，也是成功将家具、品牌、零 售进行整合的优秀公司，在行业环境面临更大不确定性的当下，我们更 应该从成功企业的发展中借鉴经验。

目前市场上对宜得利的分析大多关注其偏早期的战略规划，并与岛忠、 大塚等企业对比分析。而本篇报告希望在此基础上更加聚焦宜得利在零 售端的布局和国际化的探索，解决几大问题：1）家具企业如何抓取零售 渠道流量？2）为何宜得利在退出美国市场的同时加速进驻中国市场？3） 站在目标国角度，家居“舶来品”成功的要素是什么？我们认为宜得利 早期的成功充分证明管理者对市场的洞察和研判相对准确，那么通过剖 析其近年来的战略规划和行动，将对我们分析家具行业未来趋势形成一 定参考意义。

2.1. 家具企业如何抓取零售渠道流量？

2.1.1. 解密新时代家具零售流量密码

新时代下零售需求多元化催生品类融合模式形成。家具消费需求由竣工 端转向零售市场的过程中，消费者的偏好更加多元化、分散化，且伴随 消费主力群体的变化，年轻人对家居生活的理解带动新型家居审美标准 的构建。整体来看，与传统目的性较强的低频大件式消费不同，家居消 费 2.0 时代更加侧重于初步品类融合的微拓模式，而伴随一站式家居消 费的完善，预计未来家居消费将以全品类布局的“大家居”模式和多场 景实现的“大消费”业态为主。

居住仍然是我国消费支出的重要场景。根据巨量算数，2022 年全国主要 消费领域人均消费支出中，居住消费支出仅次于基础消费(食品烟酒)位 列第二，且远高于排名第三的交通通信消费。伴随我国居民收入水平持 续提升，消费者对家具不再是单纯的功能性需求，而是更加追求便利舒 适、环保健康、智能化或个性化等进阶要求，进一步推动家居产品在理 念创新、功能细分、场景拓展、品牌价值等方面积极升级。

家居产品在普适化的基础上追求个性化和创新。目前消费者对家居产品 的需求以便利舒适为主，其中以年轻消费者为例，家具需求侧重点主要 集中在“省心”和“风格多样”上，“专业性”和“定制化需求”次之。在年轻群体逐渐成为家居消费主力军的背景下，家居产品应更加兼具普 适化和个性化，在满足大众需求的基础上逐步建立品牌认知。

新媒体渠道是家居零售重要流量入口。家具是一种强体验式消费产品， 通常需要借助线下场景建立消费环境，由于单价通常较高，因此消费者 在付诸购买行动前通常会选择通过各类渠道获取产品和价格信息，并与 同业进行充分比较。商家积极开辟线上营销阵地，消费者在线上进行比 选的习惯逐步确立，根据巨量算数 2023 年家居行业用户调研显示，短视 频超越品牌专卖店/家居卖场等传统方式，成为用户获取家居相关资讯的 主要渠道。新媒体平台的布局让商家能够打通产品与消费者之间的物理 隔阂，通过高密度的信息交互实现零售流量的捕获。

2.1.2. 从产品本身到文化符号

复盘国际家居零售龙头，制胜的关键远不止产品本身。宜家（IKEA）于 1943 年成立于瑞典，1998 年开始在中国开出第一家门店，作为相对小众 的北欧品牌，宜家实际上承担了一部分北欧风格和文化的“大使”作用。 瑞典自维京时代起就以粗犷随性著称，持续航行和贸易的生活方式决定 了其家居产品更加强调简约实用，软装布艺品则偏好鲜艳醒目的颜色， 并采用相对天然的材料和精细的编织手法制作。通过将简约的硬装产品 和鲜艳的编织品相结合，宜家打造出了标志性的“北欧田园风”家居组 合，汉尼斯系列、胡铎系列、阿库拉纺织品系列等，均成为热销的产品 品类，并在此之上逐步延伸出“北欧现代风”、“流行田园风”和“流行 现代风”，给消费者更加多样化的选择。同样来自日本的无印良品 MUJI 则将“日式极简”发挥到了极致。MUJI 在材质方面大量使用木元素，在 配色方面通过 70%的暖色调（原木）和 30%莫兰迪色（装饰色）打造贴 近自然的观感，并在软装部分选择棉麻等天然材质，空间衔接紧密、格 局紧凑。1984 年无印良品推出“原色”系列，意图通过使用没有漂白、 没有染色的布料传递源于自然的品牌理念。20 世纪末期日本经济从快速 发展中骤然停滞，田中一光在为无印良品设计的广告中写道：“简素并 不会对豪华自卑。简素中有奥妙的知性、感性，毋宁说是值得骄傲的世 界。如果这样的价值体系可以推广，那么可以用尽量少的资源，过更丰 富的生活。”无印良品传递的正是这样一种低调、自然、贴近普罗大众的 生活理念。

宜得利更强调整体协同和日式巧思。与宜家的“百搭”和 MUJI 的“自 然”不同，宜得利更加强调从细节处入手，优化居住空间的整体协调性。 宜得利定位中低端大众群体，更需要通过简单的设计产生“物超所值” 的质感，因此无论是在产品设计还是在门店陈列上，宜得利都更加注重 色彩和材质上的搭配。同时，在产品开发的策略上，宜得利也坚持“平 替”策略，在市场上寻找因价高而无法普及的热门单品，通过内部开发 降低成本，以爆款平替的思路引爆市场。以铸铁锅为例，宜得利通过调 研发现铸铁锅在百货公司售价高达数千日元，而风靡一时的百元店出售 的“100 铸铁锅”却因价格过低而赔本。因此，宜得利将商品价格设定 为让顾客惊喜的 500 日元，并着手对铸铁锅展开研发制造。即使在缺乏 经验的背景下遭遇了供应商发掘和品质管理方面的诸多困难，但宜得利 凭借在海外积累多年的制造经验和资源成功建立了属于自己的铸铁锅 供应链，产品一经推出便以卓越的品质和极高的性价比获得市场认可， 并首次入选了日经 TRENDY 百种最佳热销商品。在商品原有价值的基 础上提供更加丰裕优质的生活方式，正是宜得利传达的品牌文化所在。

2.2. 为何宜得利在退出美国市场的同时加速进驻中国市场？

低价优势磨灭，产品需求错配，宜得利历经 10 年内退出美国市场。宜得 利早在 2013 年进驻美国市场， 2017 年在美分店增至 5 家，2022 年 10 月宣布撤出美国市场，宜得利美国子公司也于 2023 下半年进行清算。从 扩张到退出，宜得利在美国的布局仅经历了不到 10 年，分析其原因主要 在于两点：1）美国市场不再具备成本优势。由于美国政府加征高额关税， 因此宜得利产品在美国市场的成本上升，竞争力下降，失去了其作为核 心的性价比优势。2）美国家具 DIY 模式已经固化。美国家具消费的习 惯是选购建材五金、水泥涂料、园艺工具等原材料，并回家自行制作， 也被称为 DIY 模式。因此家得宝、劳氏等家居建材零售龙头地位稳固， 宜得利的产品定位不符合当地消费习惯，难以进一步扩张。宜得利果决 宣布退出美国市场表明其对市场的洞察依旧敏锐，也反映了管理者对于 运营效率的极致追求。

加快在华开店节奏，门店业态有的放矢。2014 年宜得利在武汉开设中国 第一家门店，2017-2021 年间基本保持每年 10 家左右开店速度，期间受 到新冠疫情影响增速有所放缓，而在 2022 年宜得利在中国开设 17 家门 店，2023 年开设 23 家，节奏明显提升，且在店铺面积上也有所侧重。 宜得利在华开设的门店大多选址在商场中，意图与宜家、红星美凯龙等 门店模式形成错位竞争，因此门店面积基本在 1500-2000 平方米左右。 但是在永旺购物中心设立的门店则明显占据更大面积，天津泰达永旺门 店面积约 3728 平方米，北京丰台永旺门店面积约 3440 平方米，武汉江 厦永旺门店约 2876 平方米。由此可见，宜得利在进行门店开设时非常擅 长有的放矢，中小型门店以加大品牌知名度为主要目的，而大型门店选 址则与同为日企的 500 强零售集团永旺开展合作，细节之处尤见宜得利 对于家居零售业态的深入理解。

总结宜得利“西退东进”策略，可知打入新市场的前提是有合适的土壤 和足够的空间。从市场空间角度，中国是人口基数最大的国家，约占全 球总人口的 18%。即使近年来伴随城市化率的提升，居民对大件家具的 需求增量有限，但相对高频的家居类产品仍有非常广阔的消费空间。从 合适土壤角度，中国市场对日式文化已有一定积累，MUJI、优衣库已完 成消费者培育阶段，并且近年来伴随经济增速步入常态化阶段，居民消 费习惯与日本彼时的“第四消费时代”有诸多类似之处，部分中产群体 开始摆脱物欲消费和品牌消费，追求简约高效、具备高性价比的消费文 化，因此宜得利主打极致性价比的品牌定位更易于被消费者接受。

找准市场空白，打造差异化竞争。目前中国家居零售市场巨头侧重点有 所不同，从产品和客群定位角度，MUJI 产品定位简约但锚定中高端客 群，宜家锚定中低端客群但卖场仅开设在郊区、以家庭为目标客群，因 此在中国广阔的消费市场中仍有尚未覆盖的部分消费者需求。宜得利找 准“家居超市”的定位，以女性为主要目标群体，将店铺开设在商场内 部，保持极快的推新频率，能够有效填补市场空白，形成差异化竞争。

2.3. 逆向思考，家居“舶来品”成功的要素是什么？

定位需求，找准目标市场的消费者需要什么。与 80 后注重理性消费的 习惯不同，90 后和 00 后在消费时更加关注产品能够带来的情绪价值。 00 后更是认为“买的不是产品，而是社交货币”。因此在近年来的中国 消费市场中，盲盒、IP 联名等情绪价值产品受到广泛欢迎，瑞幸咖啡与 飞天茅台的联名、各大奶茶品牌与《武林外传》、《繁花》等影视作品的 联名均获得大卖。品牌纷纷借助 IP 联名方式与消费者建立更多的情感链 接，精准触达目标受众。

宜得利敏锐地捕捉到了中国消费者对联名产品的热爱和潜在需求，通过 与线条小狗联名赠送周边产品拉动消费者购买欲望，通过与日食记联名 形成概念上的协同和品牌端的推广，通过与 Tims 咖啡联名增加品牌曝 光度，有效弥补其作为外国品牌知名度有限的不足。

细化需求丰富产品矩阵，加强覆盖面提升客单价。受传统节气文化影响， 中国人对季节更迭的概念认知更加重视，宜得利因此重点推广针对夏天 的冷感系列和适合冬天使用的吸湿发热系列。无论是冷感还是发热产品， 宜得利均按照程度将其划分为三类产品，顾客可以根据个人偏好选择适 合自己冷感/热感程度的产品。在产品线上，宜得利对枕垫、床垫、薄被、 床笠、玩偶等全方位布局，涵盖了床上用品的几乎全部环节，一旦顾客 对其中一款产品建立认可度，便很容易带动对其他品类的消费，从而带 动客单价提升。

线上：打造爆款集中营销“出圈”。伴随电商和新媒体的快速发展，用户 获得家居相关的资讯已不再仅仅依靠熟人引荐或主动搜索，抖音等短视 频平台成为最重要的渠道之一。面对线上新媒体渠道，打造爆款大单品 是效率最高的方式。通过集中宣传几款核心产品，能够让用户的关注点 更加聚焦，并对产品和品牌形成更深印象。例如，宜家利用 1 元甜筒作 为营销落脚点，以超出人们预期的低价强化品牌高性价比印象，也通过 将购买位置设立在结账柜台处提升顾客的进店意愿。与之类似的还有宜 家 Raskog Cart 拉斯克推车，目前几乎已成为铁质推车的代名词。拉斯克 推车的爆火源于其合理的价格和丰富的 DIY 空间，消费者可以根据不同 需求将其摆放在客厅、卧室、厨房、浴室等多个场景，网络媒体上有大 量达人分享拉斯克推车的使用方法，这在无形中制造了更多话题量，也 为品牌宣传做出了贡献。

宜得利通过爆品策略逐步加强品牌认知。作为深究细节的日本品牌，宜 得利在对产品进行研究开发时通常尽可能将细节考虑周全，但在品牌知 名度较低的阶段，用户难以形成主动了解的意愿，宜得利通过推广当家 “轻量”系列餐具、锅具和抱枕等爆品，给予顾客主动了解设计理念和 品牌价值的机会，并激发顾客在几款爆品的支撑下进一步展开主动搜索， 带动对其他商品的购买。

线下：增加消费频次，延长在店时间。家具等大件产品消费频次通常较 低，因此家具商家需要通过持续的产品更新带动顾客提升消费频次。宜 家不仅会根据季节推出新品，也会在周年庆时间点结合当地特色推出限 定款产品，宜家在进入中国市场 25 周年之际从中国古代云纹中汲取灵 感，以时尚醒目的外观突显宜家特色，在传统和现代感之间创造一种平 衡，获得市场广泛好评。而宜得利非常强调对现有产品的更新迭代，每 逢换季时期便会结合当季流行元素推出新品，并推动整体风格转换，给 予消费者耳目一新的感觉。宜得利每季会确定主题色系，并以此为核心 设计其余产品，确保核心产品在色调和风格上协调统一。在门店陈列的 商品中，Nitori 全年销售的商品大约占一半， 另一半则为季节性产品。 快频率的更新能够有效提升顾客进店意愿，进一步带动转化率提升。

动线设计和强化细节能够有效延长在店时间。宜家通过设置单向导览线 路引导顾客途经起居室、厨房、卫生间等多个场景。顾客沿地面标识的 动线方向前行，就能看到所有货品的展示，再辅以随处可见的消费提示 和促销手法，能够充分在场景体验的基础上增强消费者的购买欲。与宜 家和 MUJI 类似“体验式卖场”的定位略有差异，宜得利更像是集合了 各类家居用品的“超市”，各类产品分门别类整齐摆放，顾客不需要销售 人员帮助就可以快速找到自己需要的产品。但为了延长顾客在店选购时 间，宜得利在产品信息介绍上进行相应的设计，将“折扣”、“特惠”等 字样放大，吸引人们查看详情，而在详情处则附有非常全面的使用说明 和产品介绍，顾客在阅读使用说明时加深对产品的了解。同时，宜得利 制定了各类管理指标检测盈利能力和店铺运营效率，严格管理并动态调 整运营策略。

总结来看，家居龙头成功的经验有四点值得借鉴：1）在目标市场寻找到 合适的土壤和足够的空间。2）由售卖产品转为售卖文化或生活方式。3） 线上打造爆品出圈，线下延长在店时间。4）持续推动降低成本。宜家和 MUJI 的成功分别代表着北欧式平价百搭和日式精致极简风格受到市场 广泛认可，而宜得利则找准二者之间的空隙，通过打造色彩协调和传递 日式巧思打开中国市场。目前消费趋势以注重平价和性价比为主，各大 龙头均推动降本和降价，2024 年宜家宣布对多款产品大幅降价，网红产 品 NISSAFORS 手推车由 199 元降至 149 元，折扣幅度相当于 75 折，宜 家餐厅中的虾排和鳕鱼儿童餐价格降至 9.99 元，还有 48 款美食小吃价 格低于 9.99 元。在行业趋向低价竞争的背景下，对生产制造和供应链的 整合能力尤为关键。2024 年 3 月宜得利对 2139 款商品降价，支撑其不 断提供低价的背后是全球化采购和高效自建物流体系的支撑。

3. 宜得利：穿越周期的“平价王者”

3.1. 顺应时代变迁，三阶段发展成就品牌积淀

在逆境中反复成长，宜得利成功穿越周期。似鸟控股（宜得利）是日本 最大的家具及家居龙头企业，自 1967 年成立以来已连续 36 期实现连续 增收增利，截至 2023 年 3 月依然实现了 9480 亿日元的销售额（同比增 长 16.8%）和 1,440 亿日元的经常利润（同比增长 1.6%）。宜得利在外 部经营环境极其严峻的背景下坚持稳定经营依靠成本削减和业务改革 应对逆境，成为穿越周期的行业龙头企业。

复盘宜得利发展历程，其战略定位基本可划分为三个阶段，每个阶段聚 焦的核心问题都契合彼时的外部环境：

阶段一：1967-2004 年，建立颠覆家具行业的商业模式。宜得利在创立初 期就具备创新基因，多次引领行业创造颠覆性的商业模式。宜得利在 1967 年时以似鸟家具店起家，1972 年似鸟昭雄访美考察学习后提出以 “高品质、低价格、设计感”作为改进目标，将性价比作为核心竞争力。 为了保持价格上的竞争力，宜得利采取从工厂直接购买、通过直采及收 购出清企业产品的模式维持相对低价。在门店业态上，宜得利率先推出 了品类综合搭配的便捷化大店，并于 1975 年建立了日本第一家充气式 圆顶帐篷家具店，颠覆了日本传统的家具店形象，更在 1979 年全面“脱 胎换骨”，由家具店转向自有品牌建设。 全球化进程开启，多渠道建设布局。1986 年宜得利开始全球采购进程以 维持领先的价格优势。1994 年宜得利建立印度尼西亚工厂，开启全球化 布局生产制造的第一步。进入 21 世纪后，宜得利在物流配送和产能建设 上持续修炼内功，2000 年开设崎玉配送中心，2004 年创立上海物流中 心、神户配送中心和越南河内生产基地。除了全球化布局供应链外，宜得利积极拓展销售渠道，通过 NITORI NET 加大线上销售布局，2003 年 宜得利共开设 100 家商店，净销售额达 1000 亿日元。

阶段二：2005-2015 年，国内外同步发展扩张。积极应对行业危机，主动 降价巩固优势。2008 年，为了应对全球经济危机，宜得利用主动降价的 方式扩大市场份额，降价商品超 1000 件。通过对性价比策略的不断坚 守，并积极利用自身优势应对外界变化，2009 年宜得利销售额成功突破 2000 亿日元、店铺数量 200 家。 夯实物流全球配送，积极拓展海内外渠道。2007 年，宜得利开设惠州配 送中心，实现商品的全球流通，并进一步提高了产品的制造配送效率。 2017 年宜得利在中国台湾高雄开设海外 1 号店运营，2013 年美国第一 家分店 Aki-Home 正式落地，2014 年中国大陆第一家宜得利在武汉开业， 全球业务开启全面发展。同时宜得利加大线上渠道布局，于 2014 年推出 了宜得利 APP 服务。

阶段三：2016-至今，通过供应链整合进一步扩大成本优势。宜得利不断 扩展全球化业务领域，利用全球劳动力分工节省制造成本，进一步扩大 竞争优势。2017 年越南巴地头顿工厂投产标志着海外生产基地模式已成 为重要支撑， 2020 年宜得利已经与分布在 12 个国家和地区的约 770 家海外供应商具备合作关系，成为日本最大的家居制造-物流-零售综合 型企业。通过长期不断深入夯实全球化战略和布局，2023FY 宜得利净增 101 家新店，门店总数达到 902 家。 拓展新业态形式，加大客群覆盖面。2017 年宜得利推出了新业态 NITORI EXPRESS，除了销售床上用品与杂货之外，还接受窗帘订制与大型店铺 没有的家具订购服务。NITORI EXPRESS 成为了填补大型店铺空白、进 军市区的“新利器”。2019 年宜得利创立自己的服装品牌 N+，并将业务 拓展到服饰领域。未来宜得利还计划通过跨境电商方式继续扩大对客户 的地理覆盖范围，以期在 2032 年成为参与到世界上每个人居家环境的 企业。

3.2. 营收持续增长，盈利能力稳定

行业环境面临不确定性，但公司营收持续上升。2007-2023 财年，公司总 营收从 1891 亿日元增长至 9480 亿日元，复合增长率近 11%。国际经济 危机后日本地产和家具市场陷入低迷，2012 财年公司总营收同比增速回 落至 5.32%。此后伴随日本经济复苏和家居消费需求逐步回暖，公司持 续践行降价策略抢占市场，并积极扩展海外布局，收入增速逐渐修复。 2020 财年受到全球新冠疫情影响，公司门店经营时间缩短，因而收入同 比增速回落至 5.61%，但也得益于疫情期间居家时间延长，消费者对家 居产品的消费需求得以增长，公司总营收稳步上升，2022 财年营收同比 增长 13.2%，2023 财年营收同比增长 16.8%。

保持拓店提升门店效率，归母净利润稳步提升。2007-2023 财年，公司归 母净利润从 128 亿日元增长至 1003 亿日元。2011 年受日本大地震影响， 公司经营遭遇一定阻滞，归母净利润同比增速下降至 9.17%。2012-2017 财年，随着地震对日本经济影响逐渐减弱，以及公司在此期间保持每年 开店并开拓海外市场，公司坪效持续提升，2017 财年归母净利润同比增 长 31.11%。2020 年疫情刺激家居消费需求增加，公司归母净利润在 2021 财年同比高达 31.64%，在 2023 财年超过 1000 亿日元。

依靠全供应链管理，维持稳定盈利能力。2007-2023 财年公司毛利率维 持在 50%-55%之间，净利率维持在 7%-12%之间。公司开创“制造物流 零售一条龙”商业模式，参与原材料采购、产品生产、仓储物流、渠道 销售各个环节，通过全供应链管控有效降低成本，使产品在低价基础上 维持 50%以上的毛利率水平，拥有较强的盈利能力。

3.3. 股价表现与估值复盘

复盘宜得利股价和估值表现，2014 年前股价表现整体平稳，在稳健的业 绩增长之下 PE 有一定程度稀释。而 2014-2019 财年，宜得利营业收入由 3876.05 亿日元增长至 6081.31 亿日元，复合增长率达到 9.43%。EPS 由 349.74 亿日元增长至 606.03 亿日元，复合增长率达到 11.62%，宜得利 在经历危机后快速恢复，盈利能力稳健增长，进一步驱动估值提升，因 此 2014-2019 年期间宜得利的股价上涨由业绩与估值双轮驱动。2020 年 起新冠疫情的爆发短期对行业和企业经营产生冲击，但长时间居家使人 们更加关注家居产品消费，因而在后疫情时代公司业绩依然保持稳健增 长，股价基本依靠业绩驱动。

4. 行业：日本家具行业在收缩中完成整合

4.1. 人口和地产端压力导致日本家具行业承压

战后第一批婴儿潮（团块世代）带来的人口增长已将购房需求基本消化， 1971-1974 年出生的团块次代在进入购房刚需年龄时由于经济增长放缓 无力支付高额房价。1991 年日本开启老龄化进程，地产泡沫破裂后投机 需求落空，购房需求无人承接，1995 年前后短暂的复苏也未对家具消费 产生显著拉动，日本家具行业受地产、经济和人口三重因素拖累，开启 下行通道。

日本家具大规模零售销售额趋势基本与土地价格走势一致。具体可分为 四个阶段：①1960-1974 年的高速发展期：由城市化与经济增长红利带 动。②1975-1991 年的经济换挡期：量缓增、价维稳。③1992-2019 年的 萎缩衰退期：三重压制拖累行业。④2020-至今的温和复苏期：站在当下 的变化与展望。值得关注的是，地产泡沫破裂后 1992-1996 年的竣工并 未拉动家具消费。

前期刚需驱动，后期泡沫诞生。二战结束后，在美国的扶持下，日本逐 渐实现城市化和工业化的快速发展，经济增长与城市化率提升促进房价 大幅上涨，团块世代的刚需购房基本消化。1985 年起日本地产价格的迅 速上涨逐渐失去人口、城市化和经济增长的基本盘支撑，广场协议后日 元升值导致通货膨胀和出口承压，政府采取宽松货币政策，热钱涌入地 产和资本市场，资产价格不断被推高，1990 年地产泡沫达峰。

房价上涨对家具消费的拉动作用逐渐消减，整体维稳。1973 年前第一波 房价指数的大幅上涨多为城市化进程和经济增长带来的刚需消费，对家 具消费的带动较为明显，一般家具 CPI 获得较大程度提升，而 1978 年 后的第二波和第三波房价上涨存在泡沫因素，因此对家具消费的带动逐 渐走弱，最终与 CPI 基本维持一致。

市场规模缩水，行业走向集中。根据东洋家具研究所的数据，日本领先 的家具零售商数量已从 1996 年的 643 家减少到 2016 年的 242 家，领先 的家具批发商数量也从 1996 年的 340 家降低至 2016 年的 128 家，日本 家具行业的从业者人数在 2002-2018 年间大幅减少了近 75%。在市场规 模缩水的背景下，宜得利、岛忠、NAFCO、山新等头部家具企业脱颖而 出，行业集中度逐步提升，行业 CR5 由 2009 年的 15.5%提升至 2017 年 的 22.3%，远高于英国、美国、中国等。

4.2. 日本消费习惯转向去品牌化时代

日本逐渐进入第四消费社会。经济陷入困局后，日本居民从高端精致购 物转向弱化品牌、强调实用价值的消费。MUJI、优衣库等物美价廉的品 牌在该阶段快速崛起。宜得利仿照美国家具销售模式，打造统一色系的 高性价比产品，以绝对低价快速占领市场。

家具消费趋向轻量化，企业积极拓展家居品类。家具产品属于“里程碑 式消费”，通常在置产、搬家、婚育等时间节点购买。2010 年后日本城 市化率已达 90%，叠加婚育意愿下降，居民对沙发、橱柜、储物柜等大 件家具的购买数量下滑。家具企业积极谋求转型，从大件家具向涵盖各 类生活用品的家居品类拓展，让顾客能够体验一站式购物通过场景式消 费，增加产品间的联动性、搭配性，增加顾客购买意愿。同时，龙头企 业针对不同消费场景打造差异化店铺体系，有位于郊区、强调场景式消 费的 Home Center 式店铺，也有开在购物中心内、以小件家居日用品为 主的轻量化店铺，增强顾客的消费频率。

积极布局电商渠道，线上销量逐渐提升。随着互联网购物和电子支付的 发展，企业开始布局线上销售渠道，以更加方便和舒适的购物体验应对 消费习惯和趋势的改变。根据前瞻产业研究院数据，2020 年全球家具电 商渗透率已由 2017 年的 10.5%提升至 2020 年的 14.1%。

5. 产品：品类逐步扩容，促进转化率及客单价提升

5.1. 量：扩充产品品类，提升一站式供应能力

从家具到家居，丰富品类提升消费频次。宜得利以“物超所值”的理念 为基础，从传统家具销售向提供全面的家居解决方案转变，自 2010 年 起，宜得利逐渐聚焦于消费频率更高的家居饰品类产品，实现不同品类 之间的协同销售。近年来，宜得利家居饰品类收入占比逐渐提升，2017 年占总营业收入的 61.9%。由家具向家居的转变不仅反映了公司对消费 者日益增长的居家美学和功能需求的洞察，还通过提供更广泛的产品品 类（如家居装饰、寝具、窗帘等），显著增加了其消费者的购买频次和客 单价。通过为消费者提供从基础家具到细节装饰的全方位产品，不仅能 够增强消费者对宜得利品牌的认知度和忠诚度，还能有效提升宜得利在 泛家居市场的份额，并进一步强化了满足不同消费层次和需求的多元化 家居生活品牌定位。

引入家电品类，为客户提供一站式选择。宜得利在家居用品的基础上进 一步扩展产品线，引入家电品类提供包括电视、冰箱、洗衣机、空调、 微波炉等在内的各种家电产品。通过将家电集成到其现有的家具和家居 装饰产品组合中，宜得利为消费者提供了更为便捷的一站式购物体验。 通过引入家电品类。根据日本经济产业省数据，空调、冰箱等品类占日 本家电产值的比例较高。以 2021 年为例，空调产值占比为 55%，冰箱产 值占比为 12%。在家电品类宜得利同样坚持低价策略，平均售价低于行 业内同类产品，具有较强的价格竞争力，并辅以自有物流和安装服务提 高客户满意度和复购率，通过一站式服务实现长期增长和份额扩张。

5.2. 价：推进多轮降价，坚持极致性价比

无惧行业竞争，多次降价打造极致性价比。宜得利通过海外采购和制造、 自建物流系统、SPA 模式等方式降低成本，同时根据市场变化和消费者 需求，不断调整产品价格，多次实施降价策略。即使在行业下游需求承 压的阶段，公司依然无惧竞争，坚持以低价方式抢占市场，在 2008 年 到 2012 年间公司共降价 12 次，对超过 5000 种产品平均降价 20%。2022 财年宜得利通过两次降价策略让利消费者，2021 年 11 月将 1389 件室 内装饰用品永久降价，将 264 件家具限时降价，2022 年 1 月追加 520 件 室内装饰用品实施永久降价。降价策略通过加快中小企业出清的方式提 升宜得利市场份额，2020 年宜得利市占率达到 16.2%，远超第二名的松 下（2.7%）和第三名的宜家（1.7%）。连续降价并未影响宜得利的市场扩 张，公司的销售额和利润连续多年维持正增长，表明在行业整合阶段依 靠低价获取市场的策略实践成功可行。

6. 渠道： 门店多样化布局，加强供应链建设

6.1. 明确消费者画像，大中小型门店各个击破

门店类型趋向多元化，满足不同消费场景与消费群体。公司在门店类型 上持续创新，通过对消费者群体的划分设计相应的门店种类，例如大型 购物中心通常包含室内装潢和餐饮配置，中小型门店开在城市商圈或商 场内部，主要展示家居装饰类用品，另有针对女性消费者打造的小型生 活门店和服饰品牌 N+。截至 2023 年 3 月期，共有门店 902 家，其中 NITORI 购物中心、家居店、特快店等自有品牌共计 559 家，主要为顾 客提供家居服务；DECO 物超所值 HOME 物超所值 229 家，遵循“每天 都能光顾的商店”的开店理念，针对女性客户提供高人气日常必需品的 选择；N+服装店 60 家，为女性提供高性价比的服饰；2021 年收购的鸟 忠店铺发展至 54 家，进一步加大在市中心核心商圈的门店布局。

门店数量持续扩张，加快布局海外市场。宜得利门店数量过去十年内持 续增长，覆盖日本各地区后积极拓展海外市场，2013 年和 2014 年分别 在美国、中国大陆开设第一家门店，2019 年后新增门店数量海外占比迅 速攀升，2022 年进军东南亚市场，在马来西亚与新加坡开设第一家门店。 截止 2023 年 3 月，宜得利在中国大陆共有 67 家门店，中国台湾共有 53家门店，中国市场也成为公司最大的海外市场。

迈向东南亚，捕捉新兴市场。公司近年来实现了由日本向亚洲地区扩张， 其中在中国大陆和中国台湾的布局已相对充分，后续仍将抓住东南亚消 费水平快速增长的窗口期加大布局。根据公司综合报告书披露，2024 财 年宜得利预计将在日本国内外新开设 206 家店铺，其中 77 家位于亚洲， 除已开设店铺的国家和地区外，还包括泰国、中国香港、韩国、越南和 菲律宾等新国家和地区。宜得利通过加快开店步伐牢牢抓住亚洲的发展 机遇，快速成长为国际化的家居品牌。

针对性布局门店建设，“小”型化助力“大”扩张。尽管宜得利门店数量 持续提升，但单店面积并非持续增长，自 2011 年宜得利推出针对年轻女 性小型店铺 DECO HOME、2017 年推出小型店铺 NITORI EXPRESS 以 来，公司借助多元化的商业布局打造更多的小型化店铺，有效提高扩张 速度与渗透率。相较于 2014 年，2021 年低于 1500 平米的小型店铺占比 提升 15%，高于 6000 平米的大型门店占比下降 5%。小型化店铺的开展 为公司加大市场覆盖广度提供了有力支撑，也进一步提升了宜得利品牌 在市场中的影响力。

率先布局电子商务，把握流量新趋势。公司早在 2014 年就推出电子商 务平台“NITORI-net”，抢占消费习惯变迁的先发优势。通过建立公司自 有电商平台，消费者与宜得利的粘性得以加强，根据公司 2023 财年综合报告书显示，预计 2023 年宜得利应用程序会员人数将达到 1900 万人。 通过对店铺网络的合理利用，公司进一步扩大店内取货和全国售后服务, 加速 OMO 的发展以确立竞争优势。

6.2. 推动供应链整合，完善物流布局和产能建设

推动全球供应链整合，加大海外产能部署。作为资源相对匮乏的国家， 日本在家具生产制造中主要依赖进口。宜得利在早期便探索出了从世界 各地采购原材料并直接送至符合集团质量标准的工厂制成产品的制造 模式。目前公司从海外采购的商品已占 90%以上，在中国、马来西亚和 泰国等地均设有采购网点。公司通过整合全球供应链实现采购和生产的 最优配置。自 1994 年于印度尼西亚设立第一家工厂以来，公司陆续在越 南、泰国设立 4 家工厂，充分利用东南亚劳动力成本优势，预计在 2024 年位于越南河内的越南第 3 家工厂投产后能够进一步提升交付能力。

自建仓储系统，优化物流体系。公司持续改进对物流网络的布局和仓储 系统的优化，早在 2016 年公司就通过引入自动仓库型拣选系统 “AutoStore”提升分拣效率，实现降本增效。 2022 年公司对物流基地 进行重组，新建 8 个物流配送中心，并引进交换式车身集装箱卡车（将 车身与货箱分离的卡车，可以在长途运输的中间点交换货箱）提升运输 效率。在行业竞争由产品转向综合服务的背景下，公司建立独立物流网 点提升对终端的覆盖能力，通过持续优化物流体系加强综合竞争实力。

7. 宜得利获得成功的背后做对了哪几件事？

总结宜得利发展历程及战略布局，其成功的背后在于做对了三点： 洞察行业趋势，低价抢占市场。根据东洋家具研究所的数据，日本领先 的家具零售商、批发商数量均大幅缩水，日本家具行业的从业者人数也 在 2002-2018 年间大幅减少了近 75%。在行业景气度下行期，宜得利抓 住了中小企业出清带来的格局优化机会，通过连续降价占领市场，一方 面契合日本彼时“第四消费时代”的去品牌化性价比消费趋势，另一方 面进一步巩固了自身的领先地位，借此成为家居领域的绝对龙头企业。 丰富门店业态，推进品类扩张。家具品类与地产高度相关，在日本地产 泡沫逐步破灭时，宜得利快速从大件家具向涵盖各类生活用品的家居品 类转换，并积极引入家电品类，通过增加产品间的联动性和搭配性增加 顾客的购买意愿。同时，宜得利针对不同消费场景打造差异化店铺体系， 有位于郊区、强调场景式消费的 Home Center 式店铺，也有开在购物中 心内、以小件家居日用品为主的轻量化店铺。2022 年宜得利成功收购岛 忠，意图借助岛忠的渠道进驻日本市中心黄金地段，特别是以东京为中 心的首都圈。通过加大门店多样化建设和并购整合，宜得利进一步加大 了宜得利对潜在客群的覆盖机会，为提升市场份额奠定基础。

加强供应链整合，提升渠道服务能力。在行业竞争日益激烈的背景下， 成本管控成为制胜的关键因素。宜得利通过在全球各地采购原材料加工 的方式降低成本，并通过自建物流体系提升配送效率。通过充分利用东 南亚地区劳动力优势，公司得以压缩成本，从而能够长期提供低价产品， 持续践行极致性价比战略。

编辑：火腿肠