2024年百胜中国研究报告：品牌与供应链构筑护城河，餐饮龙头战略重心重回增长

1 百胜中国：餐饮巨头，中西结合领航前行

1.1 深耕餐饮行业三十余年，多品牌协同共促发展

国内餐饮龙头，立足西式快餐多元化发展。1987 年百胜集团在北京开设首家肯德 基餐厅，成为第一家进入中国市场的西式快餐品牌，1990 年首家必胜客门店开业， 三十多年来深耕中国餐饮市场、不断融入本土文化并扩张，形成了广泛的市场覆 盖并造就极高的品牌知名度。同时，公司亦持续布局其他细分赛道，2012 至 2020 年陆续收购/成立火锅店小肥羊、墨西哥风味餐厅 Taco Bell、咖啡店 Lavazza、 中式休闲餐饮品牌黄记煌。2016 年公司从 Yum Brands 分拆上市，在中国大陆地 区的自主经营权更为灵活；2020 年 9 月，公司在港股二次上市，募资净额 173 亿 元。截至 2023 年 12 月 31 日，公司共拥有 14644 家餐厅，其中肯德基/必胜客分 别为 10296/3312 家。

1.2 多品牌矩阵协同，肯德基、必胜客为两大旗舰品牌

引进、收购、自创餐饮品牌，布局多元化错位竞争。公司在不同时期适应中国消 费市场潮流，通过引进海外餐饮品牌、与收购本地品牌、合作创立品牌等方式， 建立多元化、有区分的品牌矩阵。

1) 肯德基：中国领先及最大的快餐品牌，以“营养均衡、健康生活；立足中国， 创新无限”为品牌目标和方向，坚持本土化战略、创新菜单，打造有品质保 证的新式快餐，以年轻顾客为主要客群。 2) 必胜客：1990 年正式进入中国市场，目前为中国领先休闲餐饮品牌。以受家 庭欢迎、摩登现代、高性价比为品牌定位吸引中青年及亲子消费群体，提供 一系列多元化产品及早餐、午饭、下午茶等多时段的用餐选择。 3) Taco Bell：源于美国加州的墨西哥餐厅，2016 年重返中国市场。相较于以 肯德基为代表的传统西式快餐，Taco Bell 在兼顾快餐标准化、易于迅速扩 张的优势的同时，在产品设置上更为休闲化、更具价值感；在装修和定位上 营造加州风情和“类酒吧”休闲氛围，以“Live Más（活出无限）”的品牌 理念吸引年轻群体引发共鸣。

4) 小肥羊：创立于 1999 年的内蒙古羊肉火锅品牌，以“天然、健康、珍贵” 为品牌理念，在食材上甄选内蒙古锡林郭勒草原的优质羊肉，首创不蘸小料 羊肉保留原汁原味。小肥羊作为草原美食的传承，融合“大口吃肉、大碗喝 酒”的草原豪情文化，以“朋友欢聚、纵享推杯换盏”的用餐场景为主要卖 点吸引中端消费人群。 5) 黄记煌：作为中国领先的中式休闲餐饮品牌，主打焖锅烹饪系列产品。以“无 厨师、无油烟、无原材料重复使用”的品牌理念和标准化生产运营模式作支 撑保证大规模复制。近年来，从品牌形象、店面装修多方面入手进行品牌年 轻化表达，吸引年轻时尚群体。 6) Lavazza: 继 Coffii&Joy（已终止运营）之后百胜在咖啡市场的又一试水。 Lavazza 打造差异化定位，主打高品质意式咖啡、纯正意式美食，从咖啡店 体验到门店装修上都复制了老派意大利风情，客单价集中在 30-40 元，以价 格敏感度较低的偏高端消费人群为主要目标客群。 7) 烧范儿：2018 年创立的新零售品牌，通过线上和线下渠道提供包括牛排、炒 饭、意面在内的半成品食材。随着疫情催生居家餐饮消费迅速增长，烧范儿 以厨房小白、上班族等为主要目标客群，不断扩充产品线。

目前百胜中国门店经营模式主要有自营和加盟两种。自营模式下，公司多间餐厅 在不同地点以相同品牌经营并共享企业拥有权，门店由百胜中国控股、按照系统销售额的 3%向 YUM 支付特许经营费。加盟模式下，公司向第三方运营商授出特许 经营权以收取费用或许可权，加盟商向百胜中国支付初期加盟费用、按照系统销 售额的 6%支付使用费等费用。目前，公司核心品牌肯德基、必胜客以自营模式为 主，其中肯德基自营门店占比达 90.1%，必胜客自营门店占比达 95.2%，公司其 他品牌如黄记煌则主要以加盟模式经营。

两大核心品牌助力业绩增长，展现强劲增长功能。公司疫情前业绩增长稳健， 2016-2019 年公司营收 CAGR 9%至 87.8 亿美元，归母净利润 CAGR 12%至 7.1 亿 美元。疫情下仍实现业绩正增长，主要源自公司资产负债表稳健、流动性充足。 其中，2021 年公司业绩增长较好主要为上半年疫情稳定利于业绩复苏、公司新建 门店数增长驱动。2022 年营收为 95.7 亿美元，同比下降 3%，归母净利润为 4.4 亿美元，同比下降 55%，主要源自疫情反复下闭店致使经营承压、东方既白及 Coffii&Joy 两大品牌终止运营。2023 公司实现收入/归母净利润同增 15%/87%， 期内收入/业绩均创历史新高，展现强劲增长动能。

肯德基、必胜客为公司业绩核心驱动力，新兴品牌近年来逐渐发力、有望成为 新增长极。 1）肯德基：品牌成熟、利润率高、门店基数大且维持高增长，为公司业绩增长 的重要来源，营收占公司 7 成以上。2019-2021 年品牌营收 CAGR 8%至 70.03 亿 美元，2023 年营收同比增长 14.1%、餐厅利润率增加 2.0pct，主要系净店铺以 及收购杭州肯德基、生产力及运营效率提升。 2）必胜客：近年来营收及利润率有大幅回升，主要源自疫情放开后带来的机遇。 必胜客将继续推进产品创新、数字化能力建设、发展外卖及其他渠道、改善资 本组合以促进增长，预期疫情放开后有望加速业绩修复。 3）新兴品牌：除肯德基、必胜客两个核心品牌外，公司目前拥有包括 Lavazza、 黄记煌、小肥羊、Taco Bell、烧范儿等新兴品牌，分别布局咖啡、中式餐饮、 休闲餐饮和新零售预制菜赛道。近年来，新兴品牌营收逐步增长，2019-2021 年 CAGR 为 73%至 4.73 亿美元。2022 年，新兴品牌门店数大幅下降，源自公司出 于战略考虑终止东方既白、Coffii&Joy 两大品牌的运营，但即便如此，22 年营 收仍同比增长 42%，主要由 Lavazza 和烧范儿贡献，烧范儿 2022 年销售收入同 比增长超 50%、达 9 亿元。2023 年，新兴品牌营收同比下降 27%。未来，公司 将着重扩大咖啡业务、持续发力新零售业务，Lavazza 和烧范儿有望为公司赢 得新赛道红利、成为业绩增长新引擎。

公司致力于优化成本结构释放弹性，目前已初见成效。疫情期间，除人工成本 率上升外，原材料成本率小幅上升，租金及其他成本率基本保持稳定。 1）原材料及耗材成本率：疫情前维持在 28%，疫情以来成本率小幅上升，主要 系疫情影响导致原材料价格上升、部分原材料供应短缺。公司具备强大的供应 链管理能力、与 800 多家独立供应商合作，疫情放开后有望加速修复。 2）人工成本率：2016-2019 年维持在 21~23%，疫情以来人工成本上升幅度较 大，主要系疫情期间闭店仍需支付员工薪酬、外卖订单增长带来骑手成本增加。 公司致力于控制劳动力成本，在人员管理方面实施员工共享计划，目前仍处于 初级发展阶段，期望未来将显著降低人工成本。 3）租金及其他成本率：2016-2019 年逐年下降，疫情以来基本保持稳定，主要 系疫情期间累计获租金减免 8700 万元，同时公司落实租金优化，通过业绩表现 来筛掉表现不佳的门店，留下租金结构更好的店，优化资产组合。

1.3 股权结构较为市场化，核心团队经验丰富、激励充分

股权结构较为市场化。据 Bloomberg 数据，截至 2024 年 2 月底，公司前三大股 东分别为摩根大通 / 贝莱德 / 新加坡政府投资公司分别持股 15.04%/11.95%/11.53%。

核心管理团队经验丰富，多次发布股权激励计划绑定核心员工、调动积极性。首 席执行官屈翠容经验丰富，曾带领屈臣氏某品牌走出濒临破产的困境两次，加入 公司以来制定必胜客复兴计划、成效极佳。2016 年-2022 年公司多次推出股权激 励计划，截至 2023 年底，百胜中国已累计向超过 13,000 名餐厅经理授予美股， 长期激励计划提振员工积极性。

1.4 股价复盘：肯德基、必胜客同店增速为核心影响因素

1）美股上市 2016 年 10 月-2018 年 1 月：必胜客同店销售增速转正、肯德基增 长加快助推股价上扬。2017Q1 肯德基同店增速 1%，环比 2016Q4 提速；2016 年全 年必胜客同店增速持续为负，各季度分别为-12%/-10%/-4%/-3%，2017Q1 由负转 正至 2%，公司股价大幅提升。2017Q2/Q3 肯德基同店增速 4%/7%，必胜客同店销 售保持稳定，股价平稳向上。 2）2018 年 2 月-2018 年 12 月：肯德基增长放缓、必胜客持续调整，股价回调。 2018Q2-Q4 宏观环境疲软，肯德基销售承压增长放缓，必胜客销售乏力，同店销 售额同比、环比均持续下滑。公司努力通过产品创新、提升生产率以扭转颓势， 但销售持续承压业绩未有明显改善，公司股价向下。 3）2019 年 1 月-2019 年 12 月：必胜客振兴计划成效初现，业绩回暖提振股价。 2019 年各季度肯德基同店增速 5%/5%/3%/3%，相较 2018 年同期分别持平 /+5pct/+2pct/持平；连续 4 季度下滑后，必胜客同店销售额 2019 年 Q1 起恢复 正增长，业绩回暖支撑股价持续向上。 4）2020 年 1 月-2021 年 6 月：疫情期间业绩承压、但公司核心品牌恢复节奏较 快，经营韧性支撑公司股价持续向上。 疫情期间餐饮行业整体承压，但公司受益于公司数字化、供应链优势，外卖支撑 公司业绩相对稳定，自 2020Q2 起同店增速环比逐季改善、领先九毛九、海底捞 等业内同行；连续 3 季度下滑后，2020Q3 恢复经营利润正增长，2020 年底起复 苏预期走强、叠加 2021Q1 同店增速回正，公司股价持续向上。 5）2021 年 6 月-2022 年 10 月：疫情反复扰动同店修复，叠加复苏预期走弱，公 司股持续回调。 受全国多地疫情反复影响，公司同店增速转负，叠加复苏预期走弱下市场情绪较 差，公司股价大幅回落后，低位震荡。 6）2022 年 11 月-2023 年 4 月：复苏预期走强+同店修复明显，戴维斯双击下公 司股价大幅提升。2022 年底线下场景复苏预期走强，叠加 10 月入港股通后流动性提升，公司股价 显著回升。进入 2023 年，Q1 同店销售显著修复释放经营杠杆效应，叠加修炼内 功后降本增效，23Q1 公司收入、业绩均创单 Q1 新高，股价持续抬升。 7）2023 年 4 月至今：宏观经济整体复苏较弱，公司股价小幅回落震荡。

2 本土化口味捕捉国人需求，数字化赋能提高经营效率

2.1 中西结合、本土化创新，打造中国味道

长青产品与高频新品协同，满足多元化需求。百胜中国始终致力于为顾客提供更 优质的美食，产品战略始于核心菜单的创新完善，打造本土化的经典产品，在建 立品牌优势后再对门店经营时间和产品种类延申拓展。此外，百胜持续创新产品 吸引消费者，每年保持着约 500 款新品或者升级产品的节奏，一方面基于当下消 费者对高性价比的追求，推出物美价廉的新明星产品，如香骨鸡等；另一方面， 通过推出话题性强、新奇度高的产品进一步吸引流量，如季节性、地域性的限定 产品或与热门游戏、影视剧等联名单品。

产品本土化改良，适应国人口味。公司较早推出“立足中国，面向生活”的战略， 在供应链/组织/产品等方面进行本土化改进逐步深入中国市场。前端产品维度， 公司结合国人饮食偏好，紧跟市场变化，推出具有中国特色、地域特色的产品， 如肯德基早于 2002 年创造性推出寒稻香菇饭试水米饭产品，同年也在早餐维度 推出皮蛋瘦肉粥，而其主要竞争对手麦当劳在 2013 年才上线豆浆油条、2016 年 上线粥和馒头，本土化进程上略微落后。

2.2 持续引领数字化，会员计划为核心，智慧餐厅高效运营

2.2.1 会员计划为核心，品牌协同相互引流

多品牌一体的会员计划，促进品牌间交叉销售。起初，肯德基和必胜客分品牌推 出了会员计划，2018 年 5 月起，公司将原本分开的肯德基和必胜客会员计划“K 金计划”合并为“V 金计划”、并进行内部升级纳入塔可钟的会员计划，截至 2023 年 12 月底，会员销售额约占肯德基和必胜客系统销售额的 65%/63%，较 2019 年 +2/16pct，同时构建多品牌一体的会员计划未创造品牌间交叉销售的机会，促进 品牌间的非重复会员转化为重复会员，尤其可以通过强势品牌带动新引入品牌的 销售、为其引流。截至 2023 年 12 月底，公司已拥有会员超 4.7 亿人，较 2019 年 增长 1.30 亿人。 订阅制付费会员计划，提高存量会员消费频次及客单价。在普通的会员计划之外， 公司还推出了订阅制的付费转向会员计划、进一步提高顾客的忠诚度。肯德基/ 必胜客分别于 2018 年 Q3/Q4 推出付费专享会员计划/家庭付费专享会员计划，通 过该等计划，会员可以享受肯德基宅急送、早餐及咖啡特权，以及必胜客的亲子、 外送、及牛排权益，肯德基付费专享会员在付费期间的购买频率和消费额较平时 大幅增加。

2.2.2 构建数字生态，优化门店经营效率

数字化先行者，推进业务可持续。公司是利用和投资创新数字化技术实现业务运 营现代化及快速发展的先锋及先行者，开设上海、南京、西安数字化研发中心， 并持续深化餐厅的供给端和消费者需求端的数字化程度，整合线上平台与线下门 店，推进业务的可持续增长。

构建数字生态，打通线上与线下渠道。公司在 2014 年推出数字会员计划，目前 拥有逾 4.7 亿会员，整合线上平台与线下门店，打造了强大的数字生态： 1）数字化点餐及支付，促进点餐与支付便利化：率先推出手机点餐/餐桌扫码点 餐，以及小程序点餐、店内点餐机点餐，2013 年率先启动手机自主点餐的探索， 缩短顾客等待时间、显示实时订单状态、改善客户体验。 2）自有应用程序及小程序增加消费者触达，提高顾客忠诚度：相继推出 APP、上 线肯德基会员小程序、V 金商城小程序、口袋炸鸡店小程序等，利用微信社交生 态系统的传播力和销售转化力，降低消费者使用成本、去线上触达线下门店和 APP 覆盖不到的消费者。 3）数字化系统与装备辅助门店管理，提高经营效率：采用名为运营大脑的人工 智能系统整合门店经营数据、协助餐厅经理做出决策，餐厅管理人员及员工配备 自行设计的智能手表，有的门店亦配备智能眼镜，对餐厅实时点餐及服务程序进 行动态监控和调整，通过数字化、自动化、物联网化与人工智能改善店面总效率。 数字化辅助外卖业务增长。 4）数字化技术辅助外送业务更迭：肯德基于 2010 年率先布局外卖业务，2015 年 与开始与第三方平台合作，数字化技术动态调整餐厅配送范围，与中国铁路合作 配送肯德基数字订单。

数字化提升经营效率及韧性。菜单的创新来源于 APP 及小程序积累的顾客行为数 据，然后在分析数据的基础上洞察了消费者偏好的变化，因而线上端口沉淀顾客 行为数据，辅助公司消费风向洞察。数字化的点餐及自营的外卖接单系统可以减 少外卖以及第三方外卖扣费的对订单收入的分流，使餐厅经营表现更有韧性。

2.3 数字化赋能属地化供应链，为食品安全、供应稳定保驾护航

培育本地供应商、配以完善监督管理体系，保障原材料供应稳定性及安全性。百 胜最早进入中国时，采用原始的菜市场模式相对低效，90 年代起伴随肯德基的扩 张，各地分公司逐步建构自身的采购网络，并和圣农发展建立合作，保证鸡肉供 应。1997 年，百胜中国总部在上海建立，开始统一进行全国采购，采购责任逐渐 由地方收拢，组建了采购部、品控部、物流部等。在这一时期，百胜中国也逐步 培养本土供应商。2002 年，公司和千味央厨建立合作，采购蛋挞皮，并于 2006年合作研发“安心油条”。2007年肯德基采购的食品原料中本土化率已经达到90%。 截至 2022 年底，百胜已与 800 多家独立供货商合作，其中中国本土供应商遍布 全国 21 个省、4 个直辖市和 4 个自治区，本土供应商比例达到 98.7%。

物流体系辐射全国，数智化赋能供应链整合。2020 年以来，公司在供应链布局上 做出了一系列战略部署，旨在利用数字化技术串起仓储、物流、冷链、餐饮的整 个链条。目前，百胜中国的供应链正进入整合发力阶段，预期通过夯实物流数智 化生态建设、搭建仓储管理系统、运输管理系统，实现供应商-物流中心-餐厅产 品批次电子化追溯；通过物流中心的智能物联平台实时监控食材从供应商-物流 中心-餐厅的路径和时间、追踪冷链车辆和仓库内产品和环境温度，对潜在风险 及时预警。

2.4 成功打造现象级活动，瞄准年轻群体心理、助力品牌长青

营销战役引爆社交网络，顺势而为提高转化率。以肯德基为例，肯德基为保持在 品牌影响的领先地位，在明星代言上率先启用“短期签约，聚焦引爆，快速收割” 的策略，借由时下最火的明星效力在短期内为门店进行引流。此外，肯德基也通 过与游戏、热门影视剧等的跨界营销，覆盖更多目标人群的同时也提升顾客的新 鲜感，如阴阳师主题餐厅，延禧攻略角色代言产品等。肯德基更深谙消费者“薅 羊毛”的心理，如推出“怀旧促销”价格重回 30 年前，以及兼具品牌特色和热门 话题的持久营销活动“疯狂星期四”，2023Q2 疯狂星期四的销售额是普通工作日 的 1.5 倍左右。

3 成长看点

3.1 创新门店模式，下沉市场具增量空间、原有市场持续加密

单店模型成熟高效、店效领先同行。目前肯德基/必胜客单店投资回收期分别 2/3 年，而国内餐饮品牌投资回收期普遍为 3-5 年；从坪效、单店净利率来看，肯德 基、必胜客亦领先同行。 下沉市场大有可为。根据窄门餐眼数据和第七次人口普查数据统计，当前肯德基 和必胜客国内一线及新一线城市每百万人口门店数较高，而二线及以下城市，每 百万人口门店数都在 10 家以下，其中肯德基在四/五线城市每百万人仅有 3 家门 店、必胜客在三线和四/五线城市的覆盖率极小，下沉布局空间广阔、具备增量空 间。2023 年，公司发力下沉市场开店，肯德基/必胜客净新增门店中 3 线及以下 城市占比为 54%/49%、高于门店总数占比 56%/44%，未来下沉市场持续发力，有 望为公司打开成长空间。

（1） 肯德基：“小镇模式”切入下沉市场、小店型助力高线城市门店加密。针 对不同的场景，肯德基拥有商业、社区、甜品店、汽车穿梭、精选店等八大 店型。其中，精选店在门店、菜品、定价等方面均针对下沉市场特征做出相 应调整，通过简约装修降低初始投入，精简餐品种类控制成本，以特有的低价 SKU 降低综合定价。此外，小店型相较于大店型而言初始投入低，但利润 率高，便于公司在快速扩张同时，提高经营利润。因而，在下沉市场，公司 打造“小镇模式”，以精选店为主力店型；在高线城市，公司同样通过缩小 门店面积、降低成本等措施更灵活地进行扩张、增加门店密度。未来 3 年 品牌拟加速开店、保持每年 1200 家以上的净增门店数、其中加盟店约占 15%-20%。

（2） 必胜客：卫星店模式持续加密原有市场。2019 年，必胜客推出卫星店模 式，卫星店通过精简菜单、减少堂食面积、调整设备等系列措施减少门店面 积，成本低、投资回收期较普通门店缩短 1 年，利润率更高。轴辐式布局以 传统堂食餐厅为中心，在五公里半径范围内建设卫星店，包括外卖支持店和 甜品店，以此扩大外送业务覆盖范围、增加门店密度。未来三年必胜客拟 进一步加速开店，保持每年 400-500 家的净增门店数。

在乐观/中性/保守情况下预计肯德基、必胜客在全国总的开店空间分别为 17148/15261/14465、5036/4509/4137 家。 测算思路：根据公式“门店空间=城市常住人口*有效流量比例/单店所需人口”， 对肯德基与必胜客的开店空间进行测算，有效流量比例根据城市人均 GDP 赋予不 同数值，城市常住人口和城市人均 GDP 采用 2021 年度数据，结合数据可得性并 参考《2022 城市商业魅力排行榜》，将各城市划分为一线、新一线、二线、三线、 三线以下的城市分别 4/15/30/70/185 个，测算肯德基/必胜客在各城市的开店空 间后进行加总。 测算假设及结果：对单店所需人口支撑、有效流量比例两个参数进行假设。单店 所需人口支撑主要受到选址附近人口密度的影响，低线城市相对高线城市人口较 为稀疏、因而需要更多的人口支持一家肯德基/必胜客餐厅的运营，因此我们对 一线/新一线/二线/三线/三线以下城市设置25/35/50/80/100万人的单店所需人 口支撑系数；有效流量比例主要受到当地人口消费能力的影响，因此我们分别对 人均 GDP>=10 万元、10 万元>人均 GDP>=6 万元、6 万元>人均 GDP>=4 万元、人均 GDP<4 万元万元的城市从高到低赋予不同的有效流量比例系数，并在乐观/中性/ 保守预测下进行一定的调整。

3.2 持续押注预制菜品零售业务，肯德基、必胜客有望打开成长空间

预制菜市场增长迅猛。根据饿了么和天猫生鲜联合发布的《中国预制菜数字消费 报告 2023》，2022 年我国预制菜市场规模约为 4200 亿，过去 10 年 CAGR 达 20%。 疫情等多重因素继续催化 C 端居家餐饮需求爆发，冷链物流发展及餐饮业连锁化 加速 B 端预制菜增长，未来在 B 端、C 端齐发力下，预制菜市场预计迎来高速增 长。 乘势而上，百胜持续加注预制食品业务，有望成为业绩增长新引擎。2022 年以预 制菜为主的新零售业务收入约 9 亿元，同比增长 50%+。 1)肯德基：2020 年开始，肯德基小程序、APP 上线“自在厨房”，陆续推出西冷牛 排、意面、炒饭及劲爆鸡米花、香骨鸡、蛋挞等非即食餐厅经典美食，目前已覆 盖炸鸡、冰品、生鲜和主食等多个品类。“自在厨房”依托肯德基小程序和 APP 等 自有生态链，通过品牌、门店、会员的协同联动，盘活年轻私域流量，并邀请大 量社交达人合作助力品牌推广。2022年双十一期间，蛋挞类单品销售额突破599.9 万元。 2)必胜客：2020 年加入预制菜赛道，通过外送外带在 4 个城市试点了“在家吃大 餐”的新零售场景并逐渐在全国范围内铺开。目前，必胜客旗下新零售品牌“优 胜优选”上线必胜客 APP、小程序、天猫、京东、抖音等多个平台，打造餐厅级 品质产品，涵盖高蛋白健康肉类如肋眼牛排、高品质面饭类以及美味小食等一系 列产品。

3.3 布局咖啡赛道，拟打造新增长引擎

进军咖啡赛道，卡位性价比与中高端。公司在营咖啡品牌包括主打便利、性价比 的肯德基 K-Coffee，以及攻占偏高端市场的意大利咖啡 Lavazza。两大品牌覆盖 不同的消费者群体，在强大的门店基础和供应链优势加持下，有望为公司带来业 绩增长。 咖啡市场增长空间广阔。中国咖啡市场仍处于高速发展阶段，市场成熟水平距离 发达国家仍有明显差距。现阶段我国人均咖啡消费杯数仅为 3.1 杯/年，远低于 发达国家超过 300 杯/年。随着星巴克、瑞幸咖啡等主流咖啡品牌在国内市场渗 透率不断上升，中国咖啡消费意识持续提高，市场规模将快速增长，预计到 2025 年中国咖啡市场规模将达到 1806 亿元，为各咖啡品牌带来更多发展机遇。

3.3.1 K-Coffee：面向下沉市场，背靠肯德基拥有品牌溢价与供应链优势

高性价比产品与下沉市场更适配。目前国内主流咖啡品牌定价普遍较高，门店数 在 500 家以上的品牌中，仅幸运咖人均消费在 10 元以内。K-Coffee 则主打高性 价比产品，面向下沉市场客群，咖啡价格从 12-22 元不等，集中于 15-18 元，低 于星巴克、Manner Coffee 等主流品牌。同时，K-Coffee 推出包月卡、大神卡等 多种付费套餐，叠加会员优惠后价格更具竞争力，美式咖啡、卡布奇诺等低至 5 元，以会员专享优惠充分锁定顾客复购，提升顾客粘性。包月卡模式也赋予了 KCoffee 更大的定价空间，通过调整月卡售卖数量及折扣力度，K-Coffee 可以覆 盖多层次消费客群。KCOFFEE 在 2023 年卖出 1.9 亿杯咖啡，同比增长 35%。 兼具经典与创新，满足多元化需求。K-Coffee 延续肯德基传统基因，并在经典热 销产品基础上进行改良创新。明星产品“百香果九珍气泡美式” 融合经典咖啡口 味与品牌特色，一方面通过九珍果汁给予消费者熟悉感，充分拉拢肯德基原有客 群，同时以创新口味创造新鲜感，增加消费者购买意愿；2023 年 5 月上市的“爆 汁三柠气泡美式”口味独特、价格实惠，一经推出很快成为夏季爆款饮品，驱动 二季度销量同比增长 50%，达到 4700 万杯，是 K-Coffee 有史以来最热销的限时 供应产品。除咖啡外，K-Coffee 也推出多款烘培轻食，其中包括肯德基明星产品 ——蛋挞，咖啡搭配烘焙的多种组合，充分满足消费者多元化需求。

打造精品咖啡馆，紧邻肯德基布局实现相互引流。K-Coffee 不断升级创新，从最 开始的肯德基菜单产品，到闪现各种音乐节和电影节的移动 mini 咖啡馆，再到 提供极致便利的 KFC TO GO 快取窗口。门店延续肯德基红白色简约装修风格，兼 具精品咖啡馆氛围感，布局思路上坚持与肯德基“肩并肩”，咖啡馆与餐厅虽各为 独立门店，但客座区可互通，可共享店铺设备设施。 背靠肯德基拥有品牌溢价、供应链优势。从肯德基菜单产品到独立精品咖啡馆， K-Coffee 在持续创新的同时，始终保留肯德基经典产品基因。作为国内西式快餐 龙头，肯德基渗透率水平较高，K-Coffee 作为肯德基经典产品，诞生时间长，很 多下沉市场消费者通过肯德基门店已接触过K-Coffee产品，有一定的品牌记忆。 此外 K-Coffee 拥有强大的供应链及规模优势，能够以更低的成本采购生产，从 源头把控产品质量，产品性价比行业领先。

品牌未来扩张潜能可期。K-Coffee 主打高性价比产品，适配下沉市场客群，广阔 的下沉市场为 K-Coffee 提供了巨大的增长空间。根据《2022 中国现磨咖啡行业 研究报告》，中国约 70%的连锁咖啡店位于一线及新一线城市，三线及以下城市仅 分得市场中 13.7%的连锁咖啡店。从产品价格带来看，不同价格带品牌在各层次 城市布局上区分明显。瑞幸咖啡定价集中于15-20元，相较客单价较高的星巴克、 Manner Coffee，其一线城市门店占比明显较低，而低线城市占比更高。客单价仅 8.19 元的幸运咖三线及以下城市门店占比则高达 63.3%，其中三线城市占比 28.7%，四线城市 22.9%。 K-Coffee 产品价格带集中于 15-20 元，充分契合下沉市场消费水平。随着中国 咖啡市场逐步下沉，K-Coffee 将持续增长，预计 2023 年 K-Coffee 的销售量将 达到 1.8 亿杯，年增长率超过 30%。同时，K-Coffee 采用的小店模型也为品牌 迅速扩张增加了可能性。K-Coffee 定位“小而精”的咖啡馆，门店面积在 15-20 ㎡，装修风格简约，便于复制门店，有利于品牌迅速扩张。

3.3.2 Lavazza：主攻高端市场，打造高品质纯正意式咖啡体验

携手意大利著名品牌打造轻奢咖啡馆。2020 年初，百胜中国携手意大利知名家族 企业 Lavazza 集团成立合资公司，百胜中国和 Lavazza 集团分别持股 65%/35%，。 同年4月，国内首家Lavazza咖啡旗舰店在上海开业。与面向下沉市场的K-Coffee 不同，Lavazza 面向高端市场，人均消费与星巴克客单价相近。从城市分布来看， Lavazza 主要布局一线或新一线市场，除上海外还拓展至杭州、北京和广州等城 市，与 K-Coffee 形成差异化协同。除咖啡门店外，Lavazza 同时推出包括咖啡豆、 现磨咖啡以及咖啡胶囊在内的零售业务，与酒店、精品餐厅、零售商等优质合作 伙伴建立合作。 意大利标志性咖啡品牌背书。Lavazza 1895 年诞生于意大利，至今已有逾 100 年 历史，是意大利最受欢迎的咖啡品牌，占据其 75%的市场份额，在全球市场也极 富盛名。作为 Lavazza 在中国大陆的独家分销商，品牌充分依托 Lavazza 品牌溢 价与优质产品资源，主打“高品质的纯正意式咖啡体验”，有意大利标志性咖啡品 牌背书，更易取得消费者信任。产品方面，品牌精心选择 Lavazza 标志性单品豆 咖啡 KAFA，同时搭配一系列意大利经典餐点，坚持传承 Lavazza 经典产品基因； 在门店体验方面，品牌不断升级完善门店模型，融合地中海镜子、大理石等多种 意大利设计元素，营造沉浸式意式门店氛围感，高品质产品与独特门店体验，成 为品牌有力的竞争优势。

充分洞察本土消费者需求，百胜强大会员体系赋能。在保留意大利经典产品基因 的同时，Lavazza 注重本土化改良创新。依托百胜中国深耕多年积累的消费数据， Lavazza 得以充分了解中国消费者需求，并根据本土消费者口味进行创新，在饮 品中添加椰奶、生牛乳等成分；除产品创新外，Lavazza 也在尝试供应链的本土 化拓展。目前品牌已开始从云南采购本土咖啡豆，未来计划将云南咖啡豆向全球 供应链输出。通过百胜中国强大的数字化赋能，Lavazza 合资品牌成立以后，很 快搭建起自有的会员系统和数字化基础，优化消费者的体验并吸引线上流量。目 前，会员销售已成为 Lavazza 重要收入来源，截止 2022 年末，Lavazza 忠诚会员 数量已增长一倍，达到 100 万，对销售额的贡献率超过 40%。

品牌竞争优势有望进一步凸显。Lavazza 定位高品质纯正意式咖啡体验，注重产 品口感及门店氛围感，更加契合对咖啡有自身偏好和习惯、对场景及文化体验要 求高的咖啡文化群体。由于现阶段中国咖啡市场渗透率仍有限，目前大部分客群为咖啡功能群体，不利于发挥 Lavazza 品牌独特竞争优势。展望未来，品牌扩张 潜能与国内咖啡文化群体的扩大密切相关。随着咖啡市场渗透率日益提升、咖啡 文化逐渐普及，品牌竞争优势有望进一步凸显，助力品牌加速扩张。

多门店模式突破扩张限制。与瑞幸咖啡、K-Coffee 等轻量小店模式不同，注重营 造轻奢级体验的 Lavazza 门店前期投资较大，不利于门店复制与品牌扩张。为突 破限制，Lavazza 积极探索多门店模式，目前，Lavazza 已拥有三大店型，按照店 铺面积从小到大依次为小店、标准店及旗舰店。多种门店模式可以适配更多消费 场景、覆盖多类型客群，有助于提升门店密度，突破单一模式的发展限制。此外， Lavazza 也持续致力于提高门店运营效率、优化新店设计以降低前期投资。

尽管受到疫情冲击，Lavazza 依旧稳步扩张，截止目前 Lavazza 已在 11 座城市运 营逾 100 家咖啡店，零售业务亦不断增长。Lavazza 拥有知名国际品牌背书、兼 具意式经典与本土化特征的独特体验、灵活的多门店模式、强大的数字化能力， 已形成品牌竞争优势，未来有望成为高端咖啡赛道主力军。下一阶段，Lavazza 将持续通过多种门店模式，继续在高线城市增加门店密度，公司计划在未来 3 至 5 年门店数达到 1000 家。

编辑：火腿肠