2024年FANCL公司研究：庖丁解牛，全方位拆解公司增长秘诀

1 公司端：研发引领+需求捕捉+用户数据分析，大单品落地长青

本章从公司顶层设计出发，以设计和推广大单品为线索，研究公司在大单品成功的背后所做出的努力。

1.1 公司理念：理念及时更新，低价向品牌转向

公司设立之初，日本处于经济泡沫时期和第三消费时代，职场女性及单身女性增多，对个性化的呼声加大，公司契合这一趋势以全新的无添加剂的小剂量装的化妆品为突破口进入竞争激烈的化妆品，充分得到了下游消费者的共鸣。在泡沫经济破裂初期，消费者对收入增长的预期下降，社会消费处于热点切换期，高性价比产品逐渐受到青睐，另一方面，人口角度看老龄少子化问题进一步加剧，健康意识提升，满足中老年消费者需求成为新蓝海。与此同时，公司及时抓住消费转移的趋势，推出了高性价比的 ATTENIR 和保健品，及早的抢占了新消费趋势的重要赛道，提供了公司近 10 年的增长活力。

2000 年后难敌宏观压力和竞争加剧挤兑，04 财年首次面临收入、利润双下滑。2000 年后，日本宏观经济持续低迷，化妆品市场规模见顶，同时头部化妆品企业看到敏感肌和保健品细分市场机会，相似概念的竞品陆续上市，进一步加剧市场竞争（如医药龙头小林制药创立保健品生命之母品牌，花王发售敏感肌专用的珂润品牌）。市场蛋糕无法继续增大的同时每个公司分到的份额减小，2004 财年，公司销售额同比下降 5.6%至 849.57 亿日元，营业利润率同比下降3.7pct 至9.1%，销售额和利润率的双下滑是公司历史首度。

洞悉增长承压原因，低价策略受到明显挑战，理念引导战略变革。拆解04FY收入及营业利润下降原因，FANCL 化妆品即使在世纪初主动降价向高性价比品牌转向，但不仅没有促进收入端回暖（-3.3 亿日元），同时对毛利润产生了明显的负向影响（-1.7亿日元），保健品业务也开始出现颓势，收入增速放缓，毛利下降，传统差异化优势带来的增长无以为继。这一阶段日本社会进入“低欲望”和追求精神满足的第四消费时代，消费者诉求为“在对质量和安全没有担忧的情况下对其特定需求的满足”，消费者对产品和品牌价值的需求上升，公司顺应趋势，改变低价策略，发掘公司核心研发优势，推出真正具有原料、功效、技术差异化的高附加值大单品，提升品牌价值和溢价。

三年计划引领，根据宏观和市场变化及时调整战略打法。04FY开始，公司根据对宏观环境的研判、市场热点的追踪、公司自我发展阶段的评估，每三年制定一次三年行动计划，计划包括明确产品定位、梳理渠道和产品推新、广告先行策略等。以三年行动计划为指引，公司可以充分利用已有资源，实现效率更大发挥，虽然计划常不及预期，但仍然明确提供了公司发展的主导方向。

1.2 寻找大单品概念：洞察客户诉求，用户数据分析

公司理念为致力于解决用户的问题并提供差异化的解决方案，并在04年后从高性价比产品向高附加值的大单品转移。从本节开始，我们以打造大单品的周期为核心，从产品创意诞生，到产品商业化落地，再到最后维持产品活力为抓手，找出公司成功打造大单品的核心发力点。 大单品成功的核心底层逻辑为率先发现需求并实现需求。大单品成功与否在于是否持续切中客户的根本需求，只有真正解决消费者需求，并且市场上尚未出现竞争对手，同时契合企业自身核心优势的产品才能贯穿周期，成为高引流、高粘性和高利润的产品，担当品牌吸力增强和品牌调性升级的重要功能。

强中台设计，以现代化信息网络为载体，全平台收集用户数据，智能化算法作工具，深度解析客户需求。 公司率先试水互联网，20 世纪初便完成数据库搭建。1988 年公司引入24小时计算机自动接单系统，及时统筹处理订单，并将用户需求首次以电子化呈现。2000年代初，公司将注重中台搭建写进公司三年战略打法中，率先构建ERP系统，对客户的数据收集分析能力持续走强。同期，借助于互联网销售的便利，公司强化了“客户跟进系统（customer follow-up system）”对于客户消费开展深入分析，借助数据库公司实现不同渠道的信息共享。此外，公司特色的SDI 电话问询系统亦于2004年上线，在帮助消费者查询 FANCL 保健品与药品是否有相互作用同时，能够及时捕捉消费者对于公司产品的了解程度、产品的受关注程度和用户画像等第一线信息，利好后续的产品设计工作。可以认为，公司在 20 世纪初已成功实现对用户数据的全平台收集，这为后续分析用户诉求找寻市场空白提供了强劲支撑。

数据分析系统持续迭代，高效分析客户需求。2014 年开始，公司整合所有渠道IT 系统，推出全新的电子信息系统 FIT，用于直接收集、整理和分析全渠道客户的咨询和订购信息，帮助公司实现用户数据分析与利用能力的新飞跃。在该系统助力下，公司推进优化 CRM 战略（客户关系战略）部署，做到根据客户历史数据为客户推送个人定制化的信息与建议。FANCL 强调数据分析中台的重要性，截至2023FY，FIT系统已完成三次迭代，实现客户购买数据与行为数据（例如商店与网络的访问记录、呼叫信息等）的全记录。借助庞大的数据库和大数据分析，公司已经具备完善的消费者需求定位能力。

精准捕捉用户诉求，助力大单品品类术业专攻。数据资源帮助公司提前掌握新的市场增长点，结合公司对市场竞争格局和产品竞争优势的判断，可以及早对市场新趋势（例如近年来兴起的中老年保健品、护眼营养品、面向成熟人士的化妆品、个人定制化妆品等新赛道），和新政策出台作出快速反应。总结来说，公司通过强大的中台部门收集和分析客户诉求，以客户需求为导向，市场竞争为参考，量体裁衣，设计打造大单品。

1.3 落地大单品产品：研发端支撑，广告分流投放，助力精准落地产品矩阵

从设计走向落地，FANCL 的大单品需要迈步从头越。需求定位是打造大单品的第一步，但如何精确及高水平的产品性能表达、精细化的生产成本控制、匹配的品牌核心优势和调性以及全范围的产品推广营销，是大单品成功落地的核心问题，解答以上问题的关键是公司内部的研发支持与营销策略协同。

周期波动不改研发持续投入，蓄势待发，助力产品迭代及新品强势上市。公司坚定长期研发高投入，研发费用率保持 3%水平，研究中心每年向全球推出200款产品。2000 年初，公司内部已经形成化妆品、功能性食品、基础研究三个研发中心，以基础研究为支撑，针对性地完成产品开发和质量控制，构建完备的研发体系。在转变增长策略、提升产品差异化程度的关键时期，研发端积累的甜豌豆精华、胶原蛋白等新成分和纳米清洁技术等新技术帮助公司落地差异化新品，大单品FENATTY等持续兑现研发设计。当前，公司已经形成由化妆品、功能性食品两个研究所、基础技术研究、安全品质研究两个研究中心与研究战略推进室组成的完备研发体系，研究人员超过 200 人。此外，公司持续与国内外科研院所、学校、医院、企业等开展覆盖产品研发前、中、后期的研发与检测合作，实现资源互补、技术共享。

研发端的积累和赋能下，公司对市场需求的变化可以实现快速反应和产品落地，在新概念出现苗头时抢占先机，例如 FFC 政策放开后，公司凭借大量实证、临床数据和文献积累，迅速落地大量单品抢占了减重、护眼赛道，带动保健品业务回暖。公司在研发端落地产品后，营销端迅速接力，通过大规模、高强度的营销，迅速绑定核心概念，引爆热点，吸引消费者。 广告强调产品特点的表达，强化知名度，其促进大单品变现的作用亦功不可没。公司将广告支出定义为战略性支出，制定“广告先行策略”，以规划性和坚决性为原则投放广告费用。坚决性体现在，公司为了打爆大单品，可以牺牲短期利润，在本就高企的广告费用基础上翻倍投入，通过密集的电视广告投放明确产品功效，深度绑定细分市场概念；规划性表现在，公司会利用人工智能技术分析过去数十年的全国销售数据，减少无效广告的投放，同时大规模投放广告不等于盲目性投放广告，公司会明确定位每笔费用的用途，从而达到广告的效用最大化和支出最小化。

受益于公司广告营销端支持，公司目前已形成明确的大单品布局，品牌调性相比过去有明显提升。

1.4 保持大单品活力：大单品功效持续迭代，供应链留足反应时间

即使公司的大单品产品能够实现跨越经济周期的逆势增长，但客观规律作用下，其生命周期同样有限。只有根据时下流行的消费需求与创新成果，对大单品不断迭代更新，才能保持大单品活力，做到生命长青。 大单品迭代更新的是功效与客群，保持不变的是其本身价值和公司特色。消费者随时代发展及年龄变化，需求会产生不同的分枝，但复盘其整体诉求，我们认为，新需求是在满足底层需求后的更进一步表达。下图复盘了公司大单品的更新史，我们发现，大单品更新紧随市场热点的变化，主要从两个方向进行迭代：1）针对核心功效精进，例如温和卸妆油在传统配方上增加纳米技术，在不改变温和本质的基础上增强其卸妆能力，适应越来越多样化的彩妆产品；2）在核心功效之外，增加附加功能，例如大单品 ENKIN 推出智能手机 ENKIN，在保护眼睛的核心功效之外，新增解决年轻人长时间看手机的附加功能，带动产品系列吸引更多客群且更有针对性。两大方向的更新都是在保持产品和公司原有特色的基础上，对功效和客群进行进一步拓展，从而带动老用户复购和新用户引流，实现大单品和大单品系列长盛不衰。

产品迭代过程中，给消费者和分销商留足充分的适应时间，借助广告宣传，保障新品推广顺畅。产品迭代过程中，由于一些长期用户对原有产品具有较强粘性，并且分销商端存在库存调整的问题，因此新品推出后的窗口期非常重要，公司一方面通过赠送小样、广告宣传等方式，让原有消费者减轻对产品的疑惑，实现顺利引导，另一方面留足充足时间让经销商调整库存，实现新老产品有序替换，保障新品稳步推向终端市场。

1.5 服务端夯实用户：精细服务，深度绑定忠实客户

公司认为自身核心差异之一在于全面而独特的服务，服务是公司吸引新客户及绑定忠实客户的重要方式，也是获取顾客终身价值（LTV）的重要途径，因此不断精进服务以提升品牌价值被写入公司战略。

服务提升品牌附加值，增强与消费者之间的纽带。早期公司销售以邮购渠道为主，在免费配送之外，公司创新性的推出指定地点配送、退换货等服务，解决消费者上班期间难以收货等问题，同时，为了减轻消费者在选购和使用产品上的顾虑，公司推出免费小样派送和 SDI 电话咨询等服务，极大降低新品试用成本和产品安全顾虑。随公司销售渠道向线下拓展，公司一方面重视终端销售人员培养，通过一对一专业训练、建立 FANCL 学院等方式，培养员工成为具有专业知识、沟通技巧的高素质高水平人才，在消费者终端购物时提供专业的产品推荐建议；另一方面，公司推出线下胶原蛋白检测等仪器，精确分析客户皮肤问题，使消费者感官更加专业化和具有互动感。 之后，公司又逐步完成从“客企互动”走向“个人定制”的新转变，提供个性化色彩浓厚的独特服务，使客户在消费过程之中的参与感、体验感进一步加强，愿意支付更高的品牌溢价，切中公司的增长逻辑。2020 年后，公司在化妆品板块推出个人皮肤状况分析 App 帮助用户进行健康咨询与产品选购，在保健品板块推出PersonalOne 定制服务，基于客户个体的身体健康状况，由营养师和药剂师提供一对一咨询，真正做到提供量身定制的服务。值得一提的是，Personal One 的定制平均购买价格较高，仅尿检一项就需要 5500 日元费用，而每月收费甚至可达40000 日元。公司实际上实现了将绑定客户与提升收益的合二为一。

2 保健品：大胆投流叠加差异化战略，不惧波动坚定前行

FANCL 的保健品业务是公司的重要增长引擎，23FY 营收占比38.5%。最初，FANCL 通过“高质量、低价格”的战略快速抢占了保健品行业市场份额。而后，公司持续坚定研发与广告投入，低价策略失效后成功锁定高附加值赛道实现了品牌转型。在本章，我们将重点关注 FANCL 保健品业务开端与转型两个关键时间节点，研究该业务在顶层设计引导之下历久弥新的奥妙。

2.1 1994：美护公司如何打入营养品赛道？

抓住机遇，果断投流。1990 年代，随日本老龄化程度不断加深，健康营养品的市场在日本逐步扩张。1991 年，日本政府出台了《特定食品保健制度》，允许保健食品标示保健功能。人口老龄化的大背景下，政策端的利好解放了供应端动能，保健品这一新蓝海赛道逐步浮现。在察觉从单一业务走向“妆食同源”的潜在收益后，公司用时仅不到 3 年便完成了从投资，再到供应链、商品落地的全流程布局，与此同时公司核心板块营收刚买入 200 亿日元关口。 差异化定价帮助公司抢滩登陆。彼时，价格较高的美国产品在日本保健品市场占领主要地位，但是随日本经济泡沫破裂，消费者消费预算整体换挡，对低价高质产品需求提升，高性价比保健品赛道出现明显真空，给FANCL 打入市场提供了良好机会。1994 年，公司首度推出胡萝卜素、维生素 C、钙、益生菌等28 款产品，以“健康食品是每天的食品，必须低价销售”的广告语推广，销售价格在1000-3000日元不等。由于产品的高性价比，FANCL 保健品的一代产品一经推出大受欢迎，在2个月内月销售额就达到 2 亿日元。价格的差异化帮助公司挖掘了新领域之中的第一桶金，初来乍到的美妆品牌借此在保健品领域站稳了脚跟。

2.2 2015：增长滞缓后如何实现品牌转型？

2000 年以来，受制于日本宏观经济增速的低迷和行业竞争的加剧，日本保健品市场逐步饱和，价格战愈演愈烈。06FY 达到阶段顶峰后，公司业务增长难以为继，客户数和销售额呈现下滑态势，价格差异化在此失效。2010 年后，信息时代推进社会生活发生重大变革，老龄化、富贵病、近视等症状逐渐普遍化，同时政策端放宽后，为高度竞争下的保健品市场激发出新活力和新空间。

2.2.1 市场风云：FFC 政策的放开与行业格局的变迁

2015 年，日本推出新《功能性食品标示制度》，规定企业只需提交科学依据备案，便可以实施功能性食品标示工作，缩短了特定保健食品认证时间和成本；新规亦涵盖了更多健康领域，保健食品的认证品类大幅增长。政策松绑为市场潜力兑现提供条件，保健品市场热度再起。2015 年至今，日本保健品赛道持续扩容，8年CAGR为 1.5%，其中细分赛道膳食补充剂、眼部健康、减重补充剂8 年CAGR分别为3.67%/2.66%/3.75%，远超行业增长，细分赛道机会频现。

FFC 政策的利好激发了日本保健品市场参与者的热情，但由于对新规的把握与利用因人而异，2015 年前后，日本保健品行业格局变化颇为剧烈，个中参与者喜忧参半。原赛道中的佼佼者松栢股份、大正制药等在FFC 政策放开后业绩有所滑坡，大正制药的市场份额明显下滑。而以 FANCL 为代表的部分企业却抓住了这次增长良机，率先出击积极引流，将政策利好转变为实际收益，市场份额明显提升。

2.2.2 15 年后，FANCL 实施了哪些优于竞争对手的关键举措？

1）研发长期积累，特有原料库和长期文献积累，缩短产品推新周期。FANCL保健品业务背靠功能性强、契合消费新热点的核心大单品，通过依靠高附加值实现转型发展。2000 年以来，在阶段性计划指引之下，公司研发费用率保持在3%-4%左右，常年处于行业平均水平 2 倍以上，在高费率投放下，公司原创性的挖掘出具有原料、功效、技术差异化的高附加值大单品，明显提升品牌调性；同时研发端留存了大量实证、临床数据和文献积累，为 FFC 政策放开后的产品推新和产品功效验证节省了询证环节，大幅缩短推新周期。 2）持续投流，15 年以前投放品牌提升知名度，15 年以后投放产品打造大单品。公司视广告为战略投资而非纯粹费用，故而在广告端保持长期的高投入。公司广告投放分为两个阶段：15 年以前无法对产品效用做明确广告，因此广告重点放在宣传FANCL 品牌“安全无负担”的形象上，长期安全品牌形象的巩固，明确提升了消费者粘性和忠诚度，也为后续大单品导流提供铺垫；15 年以后，功能性产品允许投放广告，公司将投入重点放到大单品的概念宣传上，展示Calorie Limit、Enkin等产品对减重、眼部健康的益处，迅速绑定新兴细分赛道，帮助大单品份额持续提升。在政策放开之初便大胆投流，多年积淀终爆发。15 年政策放开之初，公司在“广告先行”战略指引下，承受短期利润转负的压力，计划大胆投入150 亿日元全力培育明星产品，实际上，保健品板块的广告费用率一度高达23%。在此前品牌“安全无负担”形象的催化以及短期大额投流下，公司营收迎来快速增长阶段，公司广告费用率和营收实现双增，16FYQ3 同比营收增长 21%，广告投放的策略取得了阶段性胜利。

从形式上看，一方面公司通过和广告商 QANDO 等开展合作，制作明星代言、产品和公司介绍等宣传广告在电视、大众媒体平台等媒体广泛铺开，追求拓广知名度。另一方面，利用人工智能、大数据等现代科技手段，依靠FIT3 系统在分析已有客户数据形成的集成系统之上开展数字化营销、针对性邮件营销等，确保精准施策以降低客户流失率。

此外，为确保广告质量，公司一方面不断加强线下门店的铺设（以350家门店为目标）与针对批发商的促销活动，以增强消费者的购物环境；一方面于2018年专门成立了广告表现审查工作组，负责审核公司广告的合规性和有效性。这样，在机遇来临时，配合营销渠道带来的强劲动能，FANCL 保健品业务能够实现“产品+广告”的汇合发力：高质量产品在广告支撑下迅速起量，销售收入得到快速提升，公司的长期投资进而得到兑现。 3）这一阶段，公司背靠独特的“新健康理念”，强调保健品的高转化效率与长持续时间，在前述铺垫下，公司快速更新或新推出Calorie Limit、Enkin、综合维生素营养包、Blood pressure care, Sleep care 等一系列契合消费热点的大单品，在赛道扩容期抢占先发优势，带动公司保健品板块的增速超越市场增速。据欧睿数据，公司在膳食补充剂、眼部健康、减重补充剂方面市占率快速提升，截止2023年分别达到5.2%/16.5%/23.0%，同比 2014 年分别提升 5.2/14.7/8.4pct，市场规模达907/687/773亿日元。

4）功效与价格在内，设计感与安全感在外。设计感：公司精研产品设计，追求成分之间的混合平衡，苛求片剂的气味、质地与可吞咽性，保障消费者体验感的完满。2015 年，FANCL 推出综合营养包时，便已经非常看重减少内容物的数量与尺寸，力求将数十种营养素浓缩于 7 枚小型胶囊与含片之中，并将每日剂量的产品采用独立小包装设计，方便用户可以随身携带、随时服用。安全感：FANCL作为成为行业首家通过美国保健品 GMP 认证的公司，其工厂要求产品以药品相同的严格标准生产。此外，公司同医生开展合作，以实验数据验证产品功效，实现产品高质量、有保障的信号传递。2016 年，FANCL 制定其品牌的共同主张为“正直质量”。2024年，Kobayashi（小林制药）、Kyokuto（极东制药）等先后被曝出保健品产品的安全问题时，公司在质量之上的坚持更显得弥足珍贵。

5）推动产品与服务的深度融合，不断精进服务端质量。以信息赋能平台搭建，促进沟通效率提升，FANCL 加强与顾客的情感联系。公司建立了专业工作人员随时答复客户问题的客户反馈系统，力求公司的每一名员工都能了解一手客户意见。从线下端看，公司保障线下直营店数量稳中有升的同时，在2013 年成立了FANCL学院。该学院通过举办定期研讨会、健康讲座等活动为客户提供产品选购、身体健康的方面的信息与建议，帮助公司与客户开展长期互动。FANCL 开发出互为表里的产品+服务结合模式，并于 2020 年推出了基于用户身体检测的个性化定制化产品Personal ONE，实现“产品+服务”的完美融合。

3 化妆品：产品持续迭代，坚定品牌理念

FANCL 的化妆品业务是公司的初始业务，23FY 营收占比达55.4%，亦是公司的最主要业务。起初，公司凭借“无添加剂化妆品”的新概念打入化妆品市场，“安心、安全”自此成为公司在美护赛道的核心竞争力。为保障化妆品业务的长期发展，公司在多次三年经营计划引导下，依据市场需求对大单品产品及时拓展更新，并发展进程之中逐步形成了 FANCL、ATTENIR、Boscia、BRANCHIC 等一系列优质品牌。本篇关注 FANCL 化妆品业务长盛不衰的成功经验，总结该业务在产品开发、品牌设置与客户绑定方面的高效战略。

3.1 初创阶段：红海市场迎来新成员，FANCL 开辟无添加新赛道

20 世纪 70 年代，日本宏观经济发展迅速，迎来第三消费时代，化妆品行业乘势快速发展。当时，拥挤的红海市场之中已有美国品牌雅诗兰黛、欧莱雅和日本本土品牌资生堂、SK-II 等重量级玩家。然而，当时日本化妆品市场之上的产品普遍粗放，产品多由矿物油混合色素、香料、乳化剂制成，添加剂滥用成风。自1977年开始，日本陆续出现由护肤品添加剂引发的肌肤敏感问题，消费者对于护肤品之中防腐剂、杀菌剂及界面活性剂等成分的安全性产生了质疑。响应市场热点，公司创始人池森贤二于 1981 年别出心裁地创立了 FANCL （日语谐音“不安を蹴る”，即“赶走不安”），主打“无添加”的产品特色，尝试以 5ml 容量的安瓿瓶盛装成分清洁、保质期短暂的基础化妆品出售，并于同期发售了日后享誉全国的洁颜粉。FANCL的创意很快被市场接纳，1982 年消费者数量增加到 30000 人，1983-1985 年保持每年双倍增长。

经由市场之上的不断摸索尝试，FANCL 成功在美护板块的红海市场开辟出了一条新路。在今天的视角来看，公司在成立初期便采取的部分措施和战略极具明智性，对后续 FANCL 的发展变革具有深远影响。 从创立到发展，FANCL 化妆品业务将锁定无添加概念始终放在战略首位。在早期 FANCL 的无添加化妆品、洁颜粉获得成功后，公司在1989 年便打造了副品牌ATTENIR 系列护肤产品走高性价比路线，意图帮助公司产品吸引市场之中定位不同的目标客群。然而，虽然定位发生变化，但是 ATTENIR 仍以“无添加”为主要卖点，再次强化了公司产品安心、安全的核心价值。1993 年，全新无添加彩妆品牌BELMEIL（碧媚儿）上线，无添加化妆品业务版图再一步拓展，该系列为无添加彩妆的全日首发。1997 年，公司初代卸妆油“Mild Cleansing Oil”上线，该产品在日后成为了公司的绝对明星产品。无添加概念帮助公司构建出了强有力的产品壁垒，且切中了消费者对于“美+健康”的复合追求，亦为公司积累了宝贵的口碑财富。以无添加产品绑定敏感肌概念，深刻把握消费者心理与诉求。对于敏感肌人群而言，“无添加”特性天然具备“安心感”，故而最是无添加化妆品业务的潜在客群所在。品牌创立初期，公司选择以邮购形式向外推销产品，这种形式有利于公司在商品目录、广告宣传品之上宣传公司产品“安心、安全”的特征，很快便吸引了一批饱受添加剂化妆品困扰的女性顾客的关注：1982 年，公司客户数量已达30000人。早期的成功让 FANCL 很快认识到了敏感肌市场之中的潜力，进而推动针对性开发具备差异化特征的产品，意图将这部分市场潜力进一步兑现。1999 年，针对干燥敏感肌的专用化妆品 FDR 上线。在越来越多女性客群皮肤敏感的情况下，FANCL化妆品“无添加”特性与敏感肌相兼容的特性帮助公司产品得到了市场的追捧。2008财年，公司敏感肌市场市占率已超 15%。

3.2 成熟阶段：核心大单品创新带动公司成长，客群拓广维持行业地位

2000 年前后，受制于日本宏观经济的持续低迷，日本居民消费信心不振，化妆品行业面临见顶趋势，增速滞缓；同时，由于 HABA、Naturaglace 等竞争对手加入无添加赛道，FANCL 化妆品业务面临的市场环境日趋恶劣。在相当长的一段时间内，公司对化妆品业务持续推进变革，为改变增长承压的状况作出了诸多努力，但成效较为一般。2010 年前后，公司产品、广告、渠道等方面的改革力度与针对性持续增强，化妆品业务终究迎来修复，营收与利润重归增长区间。本节重点关注2010年前后业绩转折点前后的公司动态，分析其化妆品业务增势复苏的主要原因。

3.2.1 品牌层面：主品牌带动，全矩阵发力

公司品牌各司其职，带动多元品牌矩阵占据不同细分市场。FANCL系列是公司化妆品业务的主品牌，打造大单品能力强劲；而 ATTENIR 一如创立之初走高性价比路线；创立 2021 年的新贵 BRANCHIC 角逐奢华市场；Boscia 立足全球视野，在2014、2021 年两度对中国市场发起冲击。总的来说，几大品牌落脚不同客群，错位竞争扩大覆盖面。

主品牌是公司增长锚，表现强势，副品牌 ATTENIR 一改颓势，逆势增长。2010FY-2023FY 公司主品牌 FANCL 主品牌在明星大单品洁颜粉、卸妆油加持下，稳定贡献超过 70%收入占比，疫情发生之前九年 CAGR 达5.27%，与公司化妆品业务增速相当；据欧睿，23 年 fancl 在日本化妆品市场的市占率为3.0%，同比2014年提升 1.2pct，排名全日本第 4，已具备挑战 DHC、Pola 等行业顶尖品牌的能力。副品牌 ATTENIR 在震荡承压后重回增长路径，ATTENIR2010-2019 年复合增速为4.15%，且该品牌在疫情发生后实现了逆势增长，疫情后复合增速仍稳定在3%水平，为公司内部唯一在疫情影响下保持增长的品牌。其他品牌在营收上亦有增长，总体占比保持稳定。

2010 年至今，公司主品牌发挥了强势的带动作用，是化妆品业务持续修复的主要原因，而在这个过程之中，其他品牌亦依靠鲜明的自身特色实现了细分赛道的全覆盖，为公司带来了持续而可观的收入、打响了声量，并为公司产品端的测试与推广、用户端的数据收集提供了高效平台。

3.2.2 保持产品优势，推陈出新切中新老顾客需求

FANCL 对于其他品牌的绝对优势在于其主推大单品的超强影响力。根据@costume 评选，FANCL 的绝对明星产品如卸妆油、洁颜粉连续数年在卸妆、护肤赛道位列全日前列，其产品且多次获得最佳化妆品殿堂奖，卸妆油Mild CleansingOil更是连续三代产品蝉联此殊荣。大单品的成功帮助公司拓展了用户基数、提升了用户黏性，亦也增强了公司其余产品的关注度。

实际上，日本化妆品赛道竞争激烈，FANCL 品牌与共同处于中档价格带的主要竞争对手 DHC 蝶翠诗、珂润、D Program、城野医生等相比，并不具备明显的性价比优势。因此，FANCL 在 10FY 后的业务修复并非来自价格优势，而是依靠其主品牌大单品的高品质、好体验带来的产品溢价。

通过精研客群特征，公司切中重点设计新品，增强用户对于产品的依赖性，能够保障品牌溢价被广泛接受。 细致入微把握已有客户群体特征，明星单品量体裁衣满足需求：以前文曾提及的敏感肌用户为例：该群体一直是公司客群的重要组成部分，而公司在敏感肌适用的护肤品市场之中亦始终处于优势地位。市场数据显示，公司在该类市场中的份额长期稳定在 15%之上。为了留存敏感肌用户，FANCL 化妆品产品持续为该客群推陈出新：大单品干燥敏感肌专用化妆品 FDR 历经多次迭代更新，又于2016年专门上新 FDR Acne Care 控油护理系列，包含保湿液、洁面霜等一系列祛痘产品，主打重整肌肤防御机能，帮助敏感肌客群重建健康肤质；2020 年，公司又SURUHA共同开发的敏感肌肤专用保养品牌“cera aQua”等，以神经酰胺支持成分对于敏感肤质的保护作用为卖点，极大地帮助公司锁定传统优势区间。受益于在体贴之中精进的产品设计，FANCL 产品复购率持续上升，各品牌中近年表现抢眼的ATTENIR领先增长，19-22FY 单顾客年消费量增长幅度达 10%。

1）分析市场变革趋势，瞄准潜在新用户的增长点，抢先开垦新赛道：2010年后，日本年龄结构的进一步老化导致中老年人美护需求爆发，而信息时代社会思想解放也致使男性美妆成为热点，化妆品业务受众愈发不限于年轻女性。FANCL及时响应需求，将产品线由年轻女性扩展向中老年顾客、男性顾客等，借助前期积累的品牌口碑与高品质的研发设计能力抢占新的蓝海市场。2012 年，针对中老年人改善皮肤干燥、松弛、皱纹和暗斑问题的 BC 系列登场；2016 年，无添加男性化妆品FANCLMEN 成立，专为男性顾客设计的洗面奶、化妆品系列产品纷纷上线。同年，推出BOUQUET 系列产品针对壮年及以上人群的抗衰需求。随着大单品矩阵的进一步完善，公司实现了全方位、多层次的市场覆盖，且借机带动了其余产品的销售，收入流交叉成网。

2）市场数据证实了公司在近年的经营之中取得的产品溢价：公司营业利润率在10FY 后基本维持在 10%以上区间，18、19FY 一度超越15%，整体高于产品位于中高价位的资生堂的 5%-10%区间。在均重视广告、研发投入导致期间费用居高不下的情况下，FANCL 产品附加值优势得到凸显。

3）研发能力为设想落地创造条件，产品溢价有功效更新保障。公司在研发端的高投入有利于帮助主品牌大单品持续迭代更新，进而保持产品活力，在兑现品牌优势的同时带动其他产品一同增长。2010 年来，公司研发成果井喷式产出：活性神经酰胺等成分、冷冻干燥、去角质等技术呼应产品设计，为客户带来熟悉而新鲜的体验。公司卸妆油、洁颜粉等明星产品历经几十年的发展变化后，保持无添加的产品特色之余实现了功效的持续精进：得益于“微细速净技术”等新技术的开发应用与甜豌豆花精华、紫苏叶精华、氨基酸系保湿洁净成分等产品原料的更新迭代，FANCL大单品矩阵能够在无微相伴用户数十年后，依然带来入微感动。

3.2.3 跨业务联动、跨公司联动，协同效应助力化妆品拓展

区别于竞争对手的业务构成，FANCL 是一家兼具“美丽”与“健康”业务的多元化公司。通过将优势业务强强联合，推动化妆品业务与营养保健品业务融合增长，能够帮助公司顺应“内服+外用”的新趋势。2015FY 起，公司保健品业务增长明显。此时，良好的业务融合方式有利于不同板块的增长保持同频。2002FY，公司首次提出了结合化妆品与营养补充剂、实现内在美与外在美的协同效应的理念，以此为基础推出了美容补品和 FENATTY 系列。虽然 FENATTY 在之后的发展进程之中被FANCL 系列合并，但公司始终未将“内服”与“外用”的业务完全割裂。近年来，随着美容从表面涂抹走口服形式演化，公司业务重新走向联动，公司HTC胶原蛋白、美白丸、玻尿酸保湿片等产品均迎来了更新。据前瞻产业研究院，2022年日本药妆连锁店数量已超过 2 万家，健康和美容保养业务在药妆店销售总额中的占比超过70%，利好于 FANCL 兼具内服与外用功效系列产品的发售与拓展。融合业务帮助公司在近年获取了新增长空间，领先于 SK-II、资生堂、高丝等专攻化妆护肤赛道的竞争对手。除去自身因素之外，FANCL 通过与 Kirin 的合并，获取了业务扩张的新机遇。本系列第一篇已有介绍，2019 年，Kirin 通过收购股份的完成对于FANCL的收购，两家公司的市场份额总和长期排行全日第一。通过利用渠道基础设施的协同效应，FANCL 与 Kirin 可以在多方面实现效益的综合提升，例如对于差异明显的消费者群体的整合开发。实际上，2007 年至 2017 年，日本男性化妆水市场规模增幅150%、乳液增幅 140%，且增长的主要动力是 40 岁以上客群，而这部分客群又主要是Kirin的存量客户。通过与 Kirin 的整合，FANCL 在新客群的吸引方面获取了拓展良机。Kirin 报告显示，在 22FY，FANCL+Kirin 的组合已惠及全日300 万客户，而顾客留存率达到 90%（这一数字包含公司的化妆品与保健品业务）。截止6 月14日，麒麟控股宣布将启动对 FANCL 的全资子公司要约收购，本次收购金额约2100亿日元（约合人民币 96.8 亿元），最早将在 2024 年年内完成收购。

3.2.4 三年计划推动海外扩张，中国市场带来新动能

以出海为新增长点，为全世界人群的裸肌服务。海外游客消费的增长为公司产品出海带来了灵感，海外市场（尤其中国市场）为公司带来了扩张的机遇。2010年后，赴日旅游热度持续拉升，日本特色产业化妆品自然得到了赴日旅客的追捧。

2010 年后，旅日游客化妆品消费保持高增长，2011-2019 年CAGR45.47%，同期中国旅日游客 CAGR31.96%，且 2019 年化妆品消费额占总消费额达20%，为FANCL提供了持续布局海外业务、特别是对华业务的激励与信心。在 21 世纪的第一个十年，FANCL 已尝试以中高端的定位进入中国市场，10FY在华收入达 70.07 亿日元。在三年中期计划的顶层设计下，公司增强对中国市场的重视程度，加强对华产品销售的针对性和策略性，通过电子商务渠道将ATTENIR、Boscia、BRANCHIC 等主要品牌送入中国。2020 年疫情发生后，日本经济复苏进程被打断，消费降级倾向再度产生，公司多品牌营收连年下滑。然而得益于在中国跨境电商销售额的激增影响，ATTENIR 销售额仍保持高速增长，23FY,ATTENIR营收同比增长 13.0%达 151.93 亿日元，其中海外高增 42.7%至14.78 亿日元。FANCL 曾于 2018 年提出“Vision2030”计划，力求2030 年海外销售额达25%的目标，且主要依靠中国市场实现。

然而，相比于早在 1991 年便已在中国成立合资公司的资生堂竞争对手，FANCL在中国市场的拓展尚处于萌芽阶段。到 2022 年，资生堂中国区销售额已经达到134.2亿元，占总收入的比重为 24.2%。未来，公司是否能达到“VISION2030”的预期，还需要市场的检验。

编辑：火腿肠