2024年机械设备行业专题研究：全球化路在何方？来自施耐德的启示

定义：何为全球化和本土化？

全球化的本质是需求端的扩容和竞争优势的重估。企业的被动全球化往往源于两点：当本 土市场需求驱动力逐渐式微，空间增长放缓，增长天花板愈发清晰；另一方面技术扩散带 来的本土竞争压力不断加剧，在本土市场维持差异化优势的成本日益高昂。当本土市场陷 入发展瓶颈，企业超越地域限制，将视野投向全球的广阔市场，本质是需求端的扩容和竞 争优势的重塑。需求端，企业将行业 beta 定义至全球，探索其他地区和国家的发展红利。 这一过程中，企业面对不同市场需求、文化和法律的挑战，在激烈的国际竞争中，重新衡 量、寻找或巩固自身的差异化优势，实现从本土到全球的跃迁。

本土化的实质：本土化不是全球化在地理意义上的结果，而是人文概念上的方法论。狭义 的本土化被定义为跨国公司将生产、研发、销售等主体环节置于东道主经济体中进行，但 本土化的精髓在于过程而非结果，侧重于跨国公司在海外扩张时，根据某一国家或地区的 经济环境、政策要求以及当地文化等制定相应的产品策略、组织结构、管理模式等的一系 列措施。 本土化的策略：本土化并非一个单向的过程，而是企业与当地利益相关者双向的影响。我 们认为，本土化并非一味迁就适应，以当地的商业习惯为准绳，而是一个双向影响的过程。 本土化既包含了企业对当地文化、市场需求、法律环境等方面的被动适应，也包含了企业 主动改造和创新以更好地融入当地市场，甚至对当地市场产生积极影响的策略，如先进技 术管理的转移、创造就业和培养人才，从而深远的参与当地社会发展和经济贡献。通 过这种合作共赢的本土化策略，企业能够在全球化的浪潮中找到自己的定位，建立起与东 道国市场的紧密联系，实现长期的可持续发展。

纵览：施耐德，全球领先的能效管理集团

定格：立足能效管理与工业自动化，施耐德全球化布局卓有成效

施耐德电气成立于 1836 年，是全球领先的能效管理与工业自动化公司。施耐德电气成立于 1836 年，是全球领先的能效管理与工业自动化公司。2023 年，施耐德营业收入为 359.02 亿欧元，同比增长 12.70%。净利润为 40 亿欧元，同比增长 15%。分业务来看，目前施耐 德电气营收主要由能源管理和工业自动化两大业务组成，二者的占比分别约为 77.8%和 22.2%。在 2023 年，公司的能源管理业务营收为 280 亿欧元，同比增长 14.40%。而工业 自动化业务实现收入为 80 亿欧元，同比增长 7%。而按照下游市场的不同，施耐德电气的 业务又可以分为工业、楼宇、数据中心与网络、基础设施四大部分。其中，工业业务占比 34%，楼宇业务占比 32%，基础设施占比为 13%，这三大业务是公司业绩能够实现稳定增 长的基本盘。而公司的数据中心与网络新兴业务，在 AI 的带动下，也迎来快速增长趋势， 目前占比已经上升至 21%。

施耐德的销售和投资横跨欧洲、北美和亚太三大区域，北美是第一大市场。分地区看，在 2023 年，北美市场销售额占比 34%，非流动资产占比 44%；亚太市场销售额占比 28%， 非流动资产占比 16%；西欧地区市场销售额占比 25%，非流动资产占比 36%；其他地区销 售额占比 13%，非流动资产占比 4%。从销售收入和非流动资产占比来看，北美和亚太区 在施耐德电气全球化业务版图占据重要地位。

施耐德在新兴地区培训了大量的年轻人才。2023 年施耐德在印度、中国和南美地区的培训 人数占比分别为 39%、16%和 23%，考虑到新兴市场的受教育水平和技术现状，施耐德投 入大量资本进行培训有助于在当地顺利开展业务，同时也是一种社会责任感的体现，带动 当地教育水平和人才素质的提高。

施耐德的子品牌遍布全球。在北美地区，有深耕电力转换方向的 APC 品牌，生产开关、继 电器、传感器等电气产品 Square D 品牌；在中国，施耐德与德力西集团合资成立德力西电 气，生产销售低压开关等产品；在澳洲，Clipsal 是当地知名电器附件品牌，被整合在施耐 德电气智能终端事业部。

配套设施方面，施耐德在全球布局了多个智慧工厂、物流中心，并形成了四大研发基地。 施耐德的智慧工厂和物流中心的分布较为均衡，能够使产品的制造和配送更为高效，提升 当地客户满意度。而四大研发中心则落地北美、印度、欧洲和中国，既是凸现了这四个市 场重要的战略定位，及时响应本地需求，也是对这几个地区创新能力的认可，虽然印度和 中国相较欧美市场发展较慢，但近年来高等教育水平和技术创新能力都在不断提升。

回溯：先发达后新兴，北美及亚太成为全球化增长引擎

从战略发力的角度，1990 年前后施耐德全球化真正进入加速布局阶段。1）北美：1991 年 施耐德收购 Square D，共享其分销渠道，成功避开自建渠道的高成本，顺利打开北美市场。 2）中国：施耐德子公司梅兰日兰与天津 105 厂合资，1994 年施耐德全资收购梅兰日兰并 完全控股合资厂。3）印度：1995 年，施耐德建立印度全资子公司，随后 2000 年对于 CG 和 S&S 的收购进一步巩固了其在印度开关市场的地位。

北美及亚太地区成为了施耐德二十年来业绩增长的重要动力。从 2003 年至 2023 年的 20 余年间，施耐德电气在亚太地区的营收从 12 亿欧元增长到 102 欧元，增长了接近 9 倍；在北美地区的营收从 22 亿欧元增长到 122 欧元，增长接近 6 倍，两者成为这数十 年来施耐德营收增长的主要推动力之一。观察逐年同比增速，亚太地区在 2010 年之前高速 增长，其后增速有所放缓，施耐德依靠本地化布局准确把握了新兴市场的发展红利，但在 近年也面临着市场向存量阶段转换和本土竞争加剧的挑战；而较早进入的北美发达地区增 速则较为稳健，尤其在 2022 年及之后表现亮眼，重新成为施耐德第一大市场，发达国家大 规模的电气市场是施耐德在海外的重要基本盘。

复盘施耐德的全球化历程和在不同地区的策略理念，或可为中国企业出海提供启示。起源 于法国的施耐德，开启全球化进程后，在北美和亚太市场却收获颇丰，其在部分海外市场 的增速超越了 ABB 等其他国际巨头。施耐德是如何在异国成功建立起销售渠道，切入产品， 并不断扩大规模，以及应对一些必然出现的冲突阻碍？本报告将复盘施耐德在中国、北美、 印度三个地区的发展历程，旨在给予中国工控或是更大范围而言，制造业企业的出海以借 鉴与启示。

中国：本土化成就二十载持续增长

本土化成就施耐德在中国二十年的持续增长。2021 年，施耐德在中国的收入达到了 47 亿 欧元，占其全球收入的 16%，回溯过去二十年，施耐德在中国的收入几乎始终保持增长， 这与施耐德本土化的产研销体系密不可分。目前，施耐德电气在华已建立 29 家工厂和物流 中心，拥有 1600 多家中国供应商，本地采购率达到 90%以上。除此之外，施耐德电气还 建立了北京、上海、深圳、西安、无锡五大研发中心，形成了软硬件一体化的研发体系。 这样的本土化体系的建立始于 1992 年施耐德全额收购法国梅兰日兰公司，并于次年调整在 天津梅兰日兰（天梅）有限公司股份，以 50.1%实现绝对控股。我们将以天梅为起点，介 绍施耐德在中国的本土化历经的三个阶段——阶段一（1992-1998）：互利互惠，初步扎根； 阶段二（1999-2007）：复制与优化，持续生长；阶段三（2008-至今）：直面冲突。

阶段一（1992-1998）：国营体系“天下为公”，互利互惠初步扎根

第一阶段的中国低压电器行业体系似乎充斥着矛盾，一方面，在生产端，生产主体即国营 机电厂商响应经济建设需求，希望提高产品竞争力，引入外资合作获取先进的生产技术及 管理经验；另一方面，在销售端，设计院和国营机电流通体系，还没有完全接纳纯海外的 产品品牌。在施耐德介入前，梅兰日兰最初与 105 厂合作时对中国国情知之甚少，处于实 验阶段，选择了让渡控制权与实际管理权，施耐德介入后，则通过资金、技术、管理经验 的优势与中方在渠道、市场等方面互利互惠，争取到了收购控股以及统一销售的条件，为 后续销售规模的复制扩大，以及生产、研发、管理等环节的进一步发展奠定基础。

天梅的背后：选择作出让步的梅兰日兰和追求互惠互利的施耐德

天津国营 105 厂响应国家经济建设战略从军用转型民用，主动寻求国际化合作。20 世纪 80 年代初，天津国营 105 厂面临着在中国的新经济战略背景下转型的挑战。105 厂原来的 任务是供应军用电子器件，而在中国的发展重心向经济建设倾斜之时，105 厂亟待转型，需 要向民用品转化以实现进一步的增长。国际化合作是向民品转化的一条路径，因此天津 105 厂向 ABB、西门子、梅兰日兰等大跨国公司都传电表达了合作意愿。 外资企业法国梅兰日兰积极回应了 105 厂的合作请求。梅兰日兰的对于合作的欣然接纳或 因为当时法国企业的在华贸易处于边缘性的地位，1986 年前 8 个月，法国对中国的销售额 同比下降 38%，仅德国巨头西门子一家的对华出口额就超过了所有法国企业的总和，因而 法方有迎头赶上、扩张在华业务的愿景。

天津梅日梅兰顺利成立，法方在股权中主导但不控股，且中方掌握实际管理权。谈判考察 时间长达两年半，1987 年由法国梅兰日兰、105 厂、天津开发区工业投资公司、中航技四 家合作正式注册成立了合资公司天津梅兰日兰（以下简称天梅），四家股东分别占有 45%、 35%、10%和 10%的股份。刚起步时运行艰难有所亏损，天津开发区退股，其余三家原本 协议共同收购其股份，但中航技不愿收购，最终只有 105 厂和梅兰日兰进行了收购，至此 梅兰日兰、天航、中航技股权占比分别为 47.25%、42.75%和 10%。管理层方面，董事长、 副总经理的人选由 105 厂提名任命，而副董事长、总经理则有梅兰日兰方任命，但实际上 由于法方人员频繁更换，天梅实质领导人是中方的团队。105 厂利用自己的销售渠道，拿到 了合资企业的产品销售权。 天梅的成功合作背后，是梅兰日兰在认清异国市场下自身局限的妥协。梅兰日兰明白自己 对于中国的国情、销售生产体系的特点知之甚少，对于中方存在依赖性，因而在股权、管 理层上都做出了让步。股权方面，梅兰日兰接受了外国企业不能控股的政策要求，愿意以 45%的股权形式参与合作，管理层方面，实际领导依然是中方团队，能够更好的利用中方的 销售资源，避免跨文化冲突。 梅兰日兰选择了让步，而施耐德的策略有所不同，通过互利互惠的方式成功控股天梅。《谈 判的艺术》（赵淑芬，2015）一文中，天津 105 厂董事长李缮分享了与施耐德电气的谈判经 历。1992 年，梅兰日兰被施耐德收购，施耐德坚持境外投资的公司必须控股。中方因技术 与经济实力不足，接受了控股要求，但提出股份价值应基于净资产、无形资产和未来收益， 而非账面价值。这导致施耐德需支付高额溢价购买股份。最终，施耐德以 50.1%的股份控 股，中方获得丰厚回报，股权转让顺利完成。

借力天梅销售网络，施耐德在中国初步建立本土化销售体系

中国的机电销售体系在当时具备极强的国营特色，外资产品切入具备难度。 1）“照方抓药”的采购流程中，设计院决定了某个产品能否有需求。早期低压电器的采购 过程一般为，业主向开关厂采购低压电器开关柜；开关厂则参照业主给出的设计院图纸中 的元件厂家和型号，“照方抓药”式地向分销商进行开关柜的元件采购。 2）渠道端，分销商环节中，国营机电企业是主要的流通途径。根据国家统计局数据，国营 企业销售机电产品占比从 1981 年的 21.50%上升到 1988 年的 34.70%，在机电产品流通中 占重要地位。虽然当时也存在着许多私人经销商，但单个规模较小，所在地区分散。造成 规模实力强、全国覆盖广的国营机电流通企业仍是许多客户心目中的第一渠道。

施耐德的首要问题是扩大销售网络，希望能够直接合并天梅的销售机构。施耐德在进入中 国市场初期，由于依赖两家国营代理公司进行产品销售，加之国内用户对施耐德品牌不够 熟悉，代理商抬高了产品价格，部分价格甚至翻倍，这限制了其产品的市场接受度，使得 施耐德在中国的销售额在初期相对较低。施耐德希望合并天梅的销售机构，但中方反对， 担心独立性受损及潜在的利润转移风险。 为了销售网络的合并，施耐德依旧秉持互利互惠的理念。施耐德在谈判中提出，如果不合 并销售机构，新建合资厂时中方将仅获 5%股权，从而失去合作者地位；中方则要求合并后 获得赔偿，并明确未来合作中的股份比例。经过协商，最终施耐德通过 1700 万的“转会费” 成功得到了天梅的销售队伍。此外，中方从此仅需支付销售收入的 7.5%作为费用；天梅原 销售部长继续担任销售部总经理，销售团队基本保持不变；双方达成协议，在新建立的合 资工厂中，中方股份将不低于 25%，确保了中方在合资企业中的重要地位。 “身价昂贵”的天梅销售队伍究竟给施耐德带来了什么？——本土化销售体系的基础。 1）直接撬动了设计院的资源。设计院具有厂商和产品的选择决策权，而天梅的销售队伍通 过上门推广、会议推广等方式，敲开了一家又一家设计院的大门，让设计院切换选择了施 耐德的产品，并维持着良好的合作关系。 2）初具规模的经销商网络。在 1988 年天梅就已经在全国建立各大片区，在各大中城市设 立了代表处，拥有 280 多家分销商伙伴。 3）与本土文化适配的销售方式。天梅团队扑在一线，跟客户面对面建立友好的个人关系， 有效地建立了信任感，此外，在商务洽谈中，适当的宴请和社交活动也是他们加强商业伙 伴关系的重要方式。这样的本土化元素对于施耐德在中国的业务开展是不可或缺的。

发展私营经销商，以互利互惠的理念进一步打开市场

就销售网络的进一步扩张而言，国营体系虽牢不可破，但私营经销商可以切入。《不一样的 二十五年：施耐德在中国》一书中点明了施耐德另辟蹊径，采用一种独特的扶持小型私人 经销商的模式进一步打开了中国市场。我们已经看到施耐德通过天梅迈过了设计院这一门 槛，也初步搭建了本土化的销售网络。在下一步的扩张中，国营机电流通企业作为主要渠 道，却对经营利益并不敏感，没有引入新品动机，很难切入；而当时的私人经销商，则有 着强烈的财富追求与竞争活力，更有动力引入新产品。 施耐德针对私营经销商的诉求“对症下药”，做到了充分的利益让渡与辅助支持。私营经销 商核心诉求就是扩大收入规模和提升利润，因此施耐德主要有如下举措：1）推动标准更改， 使产品更具竞争力。施耐德推动中国电工产品认证委员会将标准更换世界上通行的 IEC898 标准,老一代的断路器产品因为不符合技术参数和适用场合而被淘汰。2）给予经销商充分的 折扣，利润空间预留在 20%以上。施耐德产品的价格普遍较高，在高价的基础上，公司提 供给分销商较高的折扣价格，如低压框架开关、低压塑壳开关、低压微型断路器产品给予 经销商的折扣分别高达 62.5%、68.7%、76.0%。

阶段二（1999-2007）：中国经济迅速发展，产能复制和体系优化是主旋律

需求热潮下，本土产能的迅速复制和体系的效率优化将是施耐德第二阶段的主旋律。我们 将看到施耐德利用上一阶段的互利互惠理念和建厂经验在生产端的复制性投资。同时利用 组织变迁、物流、信息化系统、研发中心等手段进一步优化本地产销体系，以配合规模扩 张。

中国经济发展和低压电器市场迎来黄金时代

中国经济的快速发展及地产基建热潮带动了低压电器市场的旺盛需求。1999-2007 年，中 国的 GDP 同比增速持续上升，保持在 8%以上，房地产和基建领域的投资的热潮带动低压 电器行业快速发展，行业总产值由 2000 年的 150 亿元增加到 2007 年的 459 亿元，实现了 三倍增长。 市场参与主体由公转私，供给端的竞争加剧。活力更强的民营企业的份额不断上升，1997 年/2000 年/2007 年的份额分别为 30%/40%/50%，施耐德等外资企业发展也十分强劲，份 额分别为 10%/20%/30%，而国营企业份额则持续下降。

施耐德在可复制的经验下开启了得心应手的大规模产能扩张

在上一阶段中，合资建厂是施耐德早期扩张本土产能的主要方式。施耐德在中国本土的第 一波大规模投资始于 1995 年，仅在 1995 年就先后成立了四家公司，分别是上海施耐德工 业控制有限公司、上海施耐德配电电器有限公司、上海施耐德低压终端电器有限公司和施 耐德广州母线有限公司，随后 1997 年成立了北京中压、低压电器有限公司，主要出于政策 限制均为合资形式。 施耐德贯彻了互利互惠的理念，以软件（资金、技术、管理）换来硬件（土地、厂房、设 备、熟练工人）。施耐德打交道的对象主要分为两类，一是具备一定设备技术能力的国有骨 干机电企业，如上海机床电器厂、人民电器厂，二是地方政府投资机构，如广州高新投资、 北京亦庄投资等。从股权角度我们可以发现，大部分项目的主要资金来自施耐德。实际上， 这是一个各取所需的过程： 1）国有企业有吸引外资、学习新技术、提升国企内部经营效率的诉求，而施耐德可以提供 资金、先进的技术以及管理经验；对于施耐德而言，和本土国有企业结合是扩张产能效率 最高的方法，作为低压电器生产的主力军，这些国企有资金、设备以及熟练的工人。 2）地方投资政府有投资的利润诉求，而施耐德此时产品已经有所成功，是一个很好的招商 对象；对施耐德而言，和地方投资合作也可以迅速获得土地和当地的资源支持，虽然相对 效率低于直接和国企合作，但这一类型的合资也初步帮助施耐德积累了独立建厂的经验。

施耐德在中国的第二次大规模产能投资与上一阶段有所不同：合作对象更多元、独立投资 增加、优质资产更明确。一方面，随着公司的合作对象增加了日本、中国台湾的企业，独 立投资项目的项目越来越多；另一方面，随着前面提到的民营企业的成长，优质的资产选 择变多了，如天津万高——中国最具竞争力的自动转换开关专业厂家；德力西——中国第 二大民营低压电器企业等企业都变成了施耐德的收购合作的目标。 不同中又有相同，施耐德本阶段的投资实际上是一种得心应手的复制。 1）打交道的对象换成民营企业，施耐德也依旧秉持前述的互利互惠理念。天津万高希望获 得施耐德的全球销售网络，进一步扩张自己的海外业务；施耐德则需要横向布局自动电源 转换开关产品的生产。德力西希望得到施耐德在物流、生产控制、人才培养等方面的经验， 增强与对手正泰公司竞争的实力；而施耐德则希望借助德力西布局中低端产品，向下打开 市场空间。 2）关于独资工厂，有了前一阶段北京工厂的经验（由施耐德主导建立，北京亦庄投资只出 具土地和 10%的初始资金），施耐德也已经可以从容地完成厂房建设、装配设备、人才招聘 与培训等工作。

产能扩张中贯彻施耐德权责分明的理念

1. 销售组织结构迭代为以市场为中心的形式，分工更加清晰。 1）早期为了产品销售能够快速形成规模，采用以产品为中心的结构。公司总部的市场部主 要负责对产品市场的开发、技术支持、销售商务政策的制定。市场部有十几名工程师，每 人负责几种产品，他们与直接对地区销售工作进行指导和支持，使地区办事处职能单一化， 只负责销售。 2）1995 年起，以发展壮大分销网络为目的，采用以客户为中心的结构。1995 年，施耐德 中国对机构进行了调整，组织结构按客户类型划分，各地区办事处销售队伍不断扩大，按 照新的组织结构分为四个部门开关柜厂部门、OEM 部门、分销商管理部门和设计院部门。 市场部也同样划分为这四个部门。 3）伴随着产品线的拓展，转向以市场为中心的分销网络。前文提到，通过天梅队伍和私人 经销商，结合以客户为中心的销售结构，施耐德的销售网络在上一阶段已然成功扩大。而 随着合资工厂的增加，产品线的不断丰富，施耐德电气的产品销售开始依据不同市场分开， 建筑销售部只做配件的销售、能源部做中压产品的销售、工业部做自动化产品的销售,而分 销商销售部则主要致力于施耐德电气的分销网络和品牌建设。

2. 平衡大小经销商的利益，抑制价格竞争和窜货现象。 1）大分销商规模优势强，恶意压价抢夺小分销商的客户。施耐德通过利用 SAP 系统管理 账期的方式来平衡大规模分销商的资金优势。此外，SAP 把物流、财务等繁杂的业务都纳 入整体系统，使管理流程更加高效。

2）部分大分销商会在多下低折扣产品订单或者虚报大项目客户争取特价，再将特价采购的 产品销往其他地区，冲击当地小分销商，即“窜货”。施耐德对这种行为进行严厉打击，一经 查出将采取罚金甚至取消代理。

3. 建立物流系统抽离合资厂的销售职能，统一高效管理。 在建立物流中心前，施耐德的办事处和合资厂的销售部门都可以销售产品，加之施耐德的 合资厂的数量不断增加，相当于有多套独立的销售系统，在市场上造成了混乱局面。由物 流中心统一进行供货和销售的调配，使合资厂的职能进一步简化，纯粹作为生产部门。2000 年，施耐德在北京、上海、广州建立物流中心，覆盖全国的高效物流网络得以建立。

4. 设立研发中心进一步对本地生产销售部门“减负”，体系内权责更加分明。 施耐德在这一阶段开启了本地研发的布局，本地研发替代了部分生产和销售人员的工作， 是权责分明理念的体现。1999 年设立上海研发中心，2005 年设立深圳研发中心，同时与 本地的高校建立起联系，与清华、上交成立联合培训中心。上海研发中心由两个小组构成： 一个小组由设计工程师组成，负责收集市场上对各类产品的需求；另一个小组则是产品工 程师，常驻工厂，一边为生产、质控提供技术支持。 研发部门也成为了技术人才的聚宝盆，为后续的中国原创打下基础。2005 年升级了的上海 研发中心招聘的工程师人数快速增长；技术团队博士/硕士/学士占比分别为 5%/14%/72%， 28%的设计工程师赴法接受专业培训。2007 年后，逐渐成熟的中国技术力量已经开始参与 全球研发。

我们也在后来看到，施耐德不断加强在中国的本地研发投入，团队日益壮大。施耐德在中 国陆续成立了西安、北京和无锡研发中心以及各类专业实验室和设计中心，研发投入增长 率多年保持在 15%以上，团队从最初的几十个人增加到了 2023 年的 2200 多人，获得专利 3000 余件，同时施耐德还在中国培养了 176 位技术专家，聚焦于软硬件设计、数字化等 11 大专业领域。 中国团队的本土创新产品屡获成功，甚至被推广到全球。中国团队基于本土需求设计的 JTeSys Giga 系列电动机控制与保护产品、无六氟化硫中压开关设备、 ATV310L 系列变频 器融入多项自主创新技术，在性能方面具备强竞争力。另一个生动的数据是，施耐德专门 为中国市场开发和生产的一款变频器，近年来出口增长表现十分亮眼，中国原创甚至成为 了全球爆款。

阶段三（2008 至今）：国产替代压力倒逼降本增效，冲突逐渐显现

需求放缓，竞争加剧，施耐德中国业务面临压力

中国市场的经济增长开始放缓，低压电器也进入温和增长阶段，竞争形势更加严峻。中国 的 GDP 经过 2007 年的增速高峰后，开始逐渐回落至 10%以下，地产和基建投资的增速也 相对前一阶段放缓，低压电器则进入每年 10%左右的温和增长阶段。随着国产厂商技术的 进步和生产规模的不断扩大，国产替代成为不可逆的趋势。以国产品牌正泰为例，2004 年 其份额仅为 4.6%，2017 年增长至 18%，甚至超过了施耐德主要工厂的合计份额。

可变的成本：施耐德引领中国市场精益生产革新

进一步推动供应链的本土化，本地供应商数量和本地采购率增长显著。虽然在早期，施耐 德同样以合作共赢、技术迁移的形式培育了部分本土供应商，如海纳、津荣天宇等，但其 实在 2008 年左右，施耐德的原材料国产化率仍较低。而在 2012 年，施耐德中国供应商的 数量超过了 1000 家，年采购金额占总销售成本的 70%；而在 2023 年，施耐德已经拥有 1600 多家中国供应商，本地采购率达到 90%以上。 主动在本土供应商中推行精益生产改革计划，提高供应链的交付水平并实现降本。昆山正 大新诚精密锻造公司是施耐德电气的锻件供应商，施耐德作为其最主要的客户之一，却经 常遭遇被延期交货，因而使施耐德生产安排陷于被动状态，自 2012 年 12 月起，随着施耐 德对供应商精益培养的项目启动，精益团队帮助昆山正大从工序到管理做了一系列改善工 作，显著提高了生产效率，优化了库存管理，实现了 68 万元/年的成本节约。仅 2012-2013 年，施耐德就已在 20 家中国供应商中推行了类似的精益生产项目，实现成本节约 25 万欧 元。

遭遇中外文化冲突：来自雷士照明风波的拷问

施耐德曾向雷士照明借力布局二三线城市渠道。合资收购直接也是施耐德布局渠道的方式 之一。雷士全国有 3000 多家零售门店，半数在中小城市和县域市场。施耐德于 2011 年进 入雷士作为股东，而雷士渠道则向施耐德开放。 文化冲突显现，施耐德形象受损。雷士创始人吴长江，与管理层其他人员及经销商以人情 纽带紧密联系，重人和。反观施耐德，作为具有百年历史的法资企业，重法治。施耐德从 公司战略、组织构架、管理章程等方面都有其严格的执行方式，是典型的规范化制度化管 理的外资企业，上下级职能区分明确。施耐德流程化规范化的经营理念与吴长江相左，爆 发了其与吴长江、员工以及经销商之间的冲突，施耐德一度被公众称为“家门口的野蛮人” “民族工业的侵吞者”。 合资收购大腕偃旗息鼓。雷士风波后，施耐德电气在中国少有发起大型并购整合，一方面 中国民营企业在技术进步后，主动推进国产替代的意愿更强；另一方面，雷士风波也让施 耐德有了维持形象的诉求。

北美：厚积薄发，一系列收并购实现北美市场稳健扩张

北美市场成熟度高，对优秀企业的收并购贯穿始终

北美市场是施耐德全球布局中收入占比最高的市场，也是全球低压电器最大的市场。据格 物制胜统计，2022 年北美低压电器市场规模约为 465.6 亿元人民币，占全球市场规模约为 33%，其中美国市场规模占比约为 27%。施耐德 2023 年北美业务收入约为 122 亿欧元， 占公司总收入 34%。在 2014-2023 十年来，北美市场收入有 4 年位列施耐德总收入占比第 一，其余年份则为以中国为代表的亚太市场。从市场规模和收入占比来看，北美市场的重 要性可见一斑，本节我们将关注施耐德在北美市场如何通过收购打开市场，实现稳健扩张。

施耐德对北美市场的真正布局始于 1991 年收购 Square D，对优秀领先企业的收并购贯穿 了其在北美地区的发展的始终。渠道方面，北美市场工业发展起步早，技术领先，分销商 网络渠道也和施耐德所起源的欧洲地区类似，非常成熟，有固定的进货渠道和成熟的销售 技巧，但这反而给初期品牌影响力较为微弱的施耐德带来了阻碍，无法采用与中国市场早 期类似的培育小规模经销商的手段，直接采用合资或并购的方式效率更高（在中国当市场 化的经销商网络逐渐成长起来时，合资并购同样也是重要的获得渠道的手段）。因此我们看 到，1991 年施耐德收购美国配电和工控企业 Square D，避开了自建渠道的高成本，成功 共享其优质的销售网络。如果从产品维度出发，收购与合资也可以省去开发新品的人力物 力，达成研发和技术的协同，此后公司继续收购了 PLC、控制软件、传感器、UPS 等方向 的公司以不断扩充产品线。总而言之，对北美优质企业的收购是施耐德快速扩张渠道资源， 延伸产品线布局的重要手段。

从收购 Square D 开始，初步打开北美市场

本土需求停滞，急于扩张北美却屡屡碰壁

艰难的 1980-1990 年代，欧洲市场的需求停滞不前。《Being Local Worldwide》（康奈尔大 学，2001）这本书中提及了电气企业在 1980-1990 年面临停滞的需求和激烈的竞争，纷纷 加入全球化扩张的队伍。 在 80 年代和 90 年代，电力设备制造和许多高科技产业的公司都 经历了严峻的考验。正如通用电气的杰克·韦尔奇所说：“如果你觉得 80 年代已经够艰难， 那么 90 年代会让 80 年代看起来就像轻松的散步，竞争变得异常残酷。”这样的预言在 IBM、 飞利浦和许多日本大型跨国企业身上得到了验证，这些公司曾经在 80 年代风光无限，但现 在已经失去了一半的员工和收入，市值也大幅缩水。原因在于，过去行业的巨头们享受着 公共事业部门的慷慨支持，对应的产品和服务带来了丰厚的利润。但在 80 年代末 90 年代 初，欧洲需求开始停滞不前，以 GDP 作为经济发展的晴雨表，可以看到 1989-1994 年， 欧洲的GDP总增速，以及和电气行业密切相关的建筑和制造业都出现了显著的下滑。此外， 国家公用事业由私有化企业承接。而私有化公司倾向于推迟设备更新，一般电气产品可以 使用二十年甚至更久，推迟更新可以作为一种节省成本的手段。在需求端下滑的同时，产 能过剩使得竞争愈发激烈。供需的矛盾直接反映在价格下跌，在 90 年代一些电气产品价格 大幅下滑，年降幅达到了 20%到 30%。

为了面对下滑的需求与激烈的竞争，向北美市场扩张成为了施耐德的必经之路。施耐德早 1990 年年报中提到“公司将继续投入巨大的资源用于加强世界领导者的地位，规模经济至 关重要，配电和自动化领域的研发支出迅速增长，需要大量的市场份额来分摊这些费用。 随着国家标准被国际标准取代，全球一体化正在加速，基于施耐德坚实的欧洲的市场地位， 公司需要在北美市场提高份额。”与此同时，强大的竞争对手 ABB 在美国的频繁动作让施 耐德忧虑自己的落后。1989 年 ABB 成功收购了西屋电气的输配电业务，这使得 ABB 在电 力变压器、中高压断路器、电容器等领域都处于领先的地位。从 1990 年施耐德和 ABB 分 地区的收入来看，施耐德的全球化尚处于初始阶段，而 ABB 已经初具规模，施耐德欧洲地 区总占比为 78%，北美为 7%，而 ABB 欧洲收入占比总和为 60%，北美占比达到了 18%。

施耐德先前在北美地区的并购或合资尝试屡次碰壁。北美市场特别是美国市场低压电器市 场成熟度较高，与欧洲市场在下游需求、文化、市场成熟度等方面相似性较高，但主要拓 展难度在于分销网络建设难度较高，自建成本较大，所以采用并购切入的手段更合适。为 了在北美市场站稳脚跟，施耐德在 1990 年以 14 亿瑞士法郎（2.73 亿美元）的价格收购了 加拿大联邦先锋公司；1987 年，他们在墨西哥收购了联邦太平洋航空公司。然而，由于这 些公司的规模相对较小，在当时都是排在世界电气领域 20 名之外的小公司，所以这些收购 作为美国进入市场的有力平台其实是无效的，施耐德随后转向巨头寻求合作，譬如向通用 电气和西屋电气寻求建立合资协议，但都以失败告终。

Square D 互补效应显著，施耐德迅速启动合资洽谈

Square D 在美国拥有庞大的分销网络以及领先的市场地位。Square D 成立于 1903 年， 是美国领先的配电和工控设备生产商，该公司的标志（嵌入正方形的大写 D）已经成为一 个熟悉的符号，与数百万美国家庭地下室中发现的断路器有关。1990 年，Square D 拥有 35 家国内工厂，同时拥有超过 1200 家分销商，其中大多数是独立的，被称为业内最畅销 的网络之一，且 Square D 以强大且训练有素的销售队伍来支持着这一庞大的分销网络。公 司业绩表现良好，营业收入和净利润在 1990 年都达到新高，营收 16.5 亿美元，同比+3%， 净利润 1.2 亿美元，同比+18%，达成了在此前的 59 年都连续保持盈利的记录。市场地位 方面，Square D 在住宅和商业配电方面，都在美国甚至全世界处于领先地位。分市场领域 来看，Square D 在美国商业和住宅输配电领域位列第一，领先于通用和西屋电气，在工控 设备领域位列第二，仅次于 Allen Bradley。分产品看，1990 年 Square D 在全世界限位开 关领域位列第 5 名；按钮领域第 2 名（仅次于施耐德的子品牌 TE）；接触器第 7 名；母线 第 2 名（同样仅次于 TE）；MCCBs 领域第 5 名；MCBs 领域第 4 名。

Square D 同样在这一时期聚焦于国际化方向的努力。在 1985 年至 1990 年期间，其营业 利润率从 16%下降至 11%左右，对此公司表示国际化努力的增加（导致低利润率产品的份 额更高）是原因之一。这一阶段，公司的主要市场仍然是美国，收入占比达到 80%，但与 此同时，Square D 拥有 18 家国际工厂和 4000 名海外员工，在墨西哥、加拿大、英国、 泰国和澳大利亚都形成了小规模的收入。 相较其他标的，Square D 对于施耐德的互补效应最强，施耐德启动合资洽谈。1988 年美 国咨询公司麦肯锡的一项研究表示三家美国公司可能成为施耐德的潜在合作伙伴：Cutler Hammer, Crouse Hinds 和 Square D。从不同地区的市场份额来看，Square D 提供了最大 的互补效应，非常契合施耐德扩张美国市场的初衷，另一方面 Square D 希望能够成立一家 旨在赢得欧洲市场准入的合资企业，施耐德也可以为 Square D 提供欧洲市场的入场券。在 明确了 Square D 是最佳选择后，1988 年 9 月，施耐德迅速雇佣了纽约投资银行公司 Dillon Read 启动与 Square D 的合资企业讨论。

从友好合资转向暴力收购，“甜蜜报价”逆转 Square D 态度

Square D 对于自身独立性的保护极度谨慎，合资陷入瓶颈施耐德当机立断转向收购。 Square D 的 CEO Stead 明确表示一切涉及失去独立性的事情都将被 Square D 的董事会 否决，尽管施耐德已经承诺不会进行任何未经 Square D 批准的交易，但是拟议中的合同条 款使得对方始终认为施耐德有意获得对公司的实际控制权，并且施耐德在之前的敌意收购 记录，更让 Square D 董事直白表明了不信任的态度。此外，在谈判过程中，Square D 的 股价大幅上涨，最终三个因素使得施耐德决定放弃合资谈判，转向收购：1）施耐德方提交 给 Square D 的关于合资战略优点的报告受到了冷回应。2）市场对合资企业的预期导致 Square D 的股价上涨，华尔街的风险套利者不再持有该股的重要份额。3）考虑到该行业 激烈的竞争性质，施耐德担心竞争对手可能会进入市场，引发竞购案。 收购成功的要素：“甜蜜报价”+ 司法部的有利裁决。在收购中，施耐德将其要约的现金部 分从每股 78 美元（19.6 亿美元）提高到每股 88 美元。最终协议获得 Square D 董事会的 批准，Square D 的 CEO Stead 在收购完成后也表示对施耐德提高了出价表示满意。另一 方面美国司法部门认可了施耐德方的声明：两家公司虽然产品相似但 Square D 主战场在美 国，施耐德的主要市场在欧洲，因而裁定此次收购并没有实质性的垄断影响。但本次收购 成功的核心还是在于施耐德以极具吸引力的价格逆转了董事会和股东原本反对和防御的态 度。

“甜蜜报价”背后的支撑是施耐德愿意付出溢价（显著的协同效应）也有能力付出溢价（完 备的融资计划）。 1）协同效应：施耐德并购 Square D 将在研发、生产、渠道等多方面产生协同效应，如重 叠的产品可以共研实现成本节约，施耐德的生产效率更高，可以帮助 Square D 的产品降低 成本以提高竞争力，最重要的是施耐德可以共享 Square 的销售渠道，从而加速其在北美的 市场渗透。 2）融资计划：施耐德当时由一家名为 SPEP 的公司控股，该公司拥有其 58.4%的股份。巴 黎银行持有 SPEP 7% 的股份，而法国兴业银行持有 4%的股份。在施耐德刚开始考虑转为 收购时，法国巴黎银行和法国兴业银行就表示如果施耐德决定继续提出收购要约，他们同 意提供 50%的融资。最终施耐德的融资结构如下：50%资金以美元提供，由法国兴业银行 和巴黎银行的贷款实现，另外 50%将以法国法郎计算，其中约 38%将通过一种名为 TSDI （永久次级浮动利率票据）的金融工具的发行实现，其余部分来自施耐德集团内部的现金 储备。

以收购 APC 为契机，实现 UPS 产品线的逆袭

用电可靠性要求驱动 UPS 市场规模提升

UPS 电源为重要应用场景的电力供给提供保障，规避电力断供时的经济损失。UPS 电源是 一种不间断电源系统，其作用是在电网停电或电压波动时，通过内部配置的蓄电池向设备 提供稳定的交流电。这种电源在断电时可以保证设备继续运转一段时间，以便用户有时间 保存数据并安全关闭设备。由于部分应用场景在停电情况下停止运转，造成的经济损失巨 大，据施耐德电气公司估计，股票市场 、半导体生产、银行信用卡交易和汽车生产因为停 电 1h 而损失的成本分别为 650、380、250、100 万欧元，因此 UPS 电源的重要性日益凸 显。

UPS 市场中企业网络和数据中心、基础设施分别是前三大应用场景，预计在用电可靠性需 求的提升下迎来长期增长。UPS 的主要细分应用市场包括流程和基础设施、数据中心、企 业网络、电信、消费者，2005 年占比分别为 20%、20%、40%、10%、10%，其中企业网 络、数据中心、基础设施占比位居前列，主要场景分别是 IT 设施，数据网络、医疗设备等， 施耐德在 2005 年的并购计划展示报告中预计这三大领域的长期增速分别在 6-8%、6-8%以 及 8-10%。

UPS 领导者 APC 与施耐德在数据中心下游、销售、生产方面具备协同效应

APC 在 UPS 领域是业内增长最快的公司之一，发展势头强劲。公司在 1995-2005 年十年 间的营收复合增速高达 14%，显著跑赢 UPS 市场规模 7%的增速。一方面行业本身的需求 快速增长，部分应用场景对于电源连续性、可靠性以及信息安全的追求越来越强烈，UPS 的市场规模不断扩大；另一方面，在局域网刚兴起的年代，各企业的网络经理为了构建内 部的数据中心，会去寻求 IT 经销商的帮助，而 APC 通过在 IT 经销商处投放小型数据中心 的成套解决方案产品，实现了差异化的价值提升。

APC 的 UPS 业务和施耐德的互补性较强，尤其在数据中心领域。在收购 APC 之前，施耐 德已经收购了 MGE 的 UPS 业务，但规模相对较小。通过收购在 UPS 领域占据领先地位的 APC，施耐德的 UPS 业务有望实现跨越式发展，特别是在快速增长的数据中心领域，施耐 德本来的业务在 2005 年已经涉及了数据中心基础设施业务环节中的 60%（价值量维度）， 包括机架、线缆、控制、安全等多个方面，这意味着施耐德的下游客户渠道资源同样可以 与 APC 形成互补。

从销售和生产来看，APC 有望提升施耐德的 UPS 业务在美国甚至是全球的销售规模以及 生产能力。基于 2025 年的销售数据来看，APC 在美洲地区的销售额达到了 10.22 亿美元， 而施耐德的 MGE 业务部分销售额仅为 1.55 亿美元，APC 的业务规模是 MGE 的接近十倍。 不仅如此，在欧洲、亚太以及其他新兴地区，MGE 的业务收入也显著低于 APC。观察两者 的生产能力，APC 在美国的产能约为 MGE 的两倍，在亚洲的低成本产能最高，达到 52000 平方，是 MGE 的四倍，两者的合并不仅可以扩充产能，还可以提升施耐德在亚太地区的产 能布局，实现进一步降本和打开新兴市场。

APC 困顿于研发与盈利能力，施耐德资金实力与行业经验可提供支持

在上述互补的协同效应之外，收购最终成功的一个重要原因是 APC 自身受困于大型 UPS 的研发，净利率下行。APC 在大型 UPS 系统方面也是业界的领先者，每年收入增速高达 30%，但大型 UPS 强劲增长的背后是 APC 持续增长的研发投资。APC 从 1996-2005 年， 研发支出不断上升，从 1500 万美元增长到 9100 万美元，投资于大型 UPS 的软件和硬件 的多个方向，因而 2005 年的净利率受到了一定程度的侵蚀，首次跌破 10%。

施耐德的资金实力和行业经验，给予了 APC 以盈利能力修复的信心。针对大型 UPS 需要 的大量的投资，施耐德 61 亿美元的收购资金无疑能够缓解 APC 的研发资金压力，其次施 耐德凭借 MGE UPS 系统在行业内也积累了关于大型 UPS 的经验，两者共享研发成果有望 提升研发经济效益。在本次收购的融资中，法国巴黎银行再度给予了施耐德有力的支持， 牵头提供了 45 亿美元的贷款，其他资金则以再融资金融资产工具如债券等实现。通过这样 的形式，施耐德既给予了 UPS 资金支持，有望通过收购形成协同互补，同时又能够保持稳 健的投资信用评级，维持健康的现金流状况。

收购完成后，施耐德的 UPS 业务位居前列，2021 年已跃居世界第一。2007 年 2 月 14 日， 施耐德电气收购了美国电力转换公司 APC。通过将 APC 与 MGE 合并，施耐德电气一跃成 为单相 UPS 系统市场的领导者（APC），三相 UPS 系统的市场领导者（MGE），以及关键 电源和制冷市场的顶尖解决方案供应商。在加入施耐德后，APC 持续产品创新迭代。陆续 推出了富有竞争力的绿色节能 UPS、SP 系列单相 UPS、SP 系列二代产品等，2021 年， 施耐德在全球 UPS 市场的份额达到 20.50%，位于世界第一，大幅领先于 Eaton（12.50%） 和 Vertiz（10.50%）。

收并购带来的产品延伸和体系扩张效应日益体现，施耐德北美增长稳健

一系列收并购成功构建了施耐德在北美的产品、销售、生产、研发的宏大版图。施耐德北 美业务涉及低压产品和系统、住宅和小型企业、工业自动化与控制、楼宇自动化与控制、 中压配电和电网自动化等多个领域，产品线包括断路器、开关柜、传感器、PLC 到 UPS 电 源等，种类十分丰富。截至 2023 年末，施耐德在美国拥有 22 家生产工厂（整个北美地区 约 50 家），220 个物流或销售站点，以及 3 个大型研发中心，本土完善的产研销体系将支 持施耐德在北美地区的可持续发展。

业绩端厚积薄发，2010 年后施耐德北美地区增长显著跑赢 ABB。虽然在 2010 年之前，施 耐德在北美地区的增长表现较为一般，短期内各项收购的协同效应也尚未兑现，但是进入 2010 年之后，施耐德广泛的产品布局和扎实的本土体系开始逐渐发挥作用，2010-2023 年 施耐德北美地区营收复合增速达到 8%，而 ABB 在这一时期业绩有所波动，复合增速仅为 5%。

印度：机遇与挑战并存，本土化策略坚守印度

电气化放缓，城镇化加速，施耐德从 ToB 转向 ToC

政府输配电侧改善不及预期，城镇化造就消费电器结构性机遇

印度人均用电量仍具备较大提升空间。2022 年，印度每年人均用电量为 1331 千瓦时，而 中国人均用电量为每年 6257 千瓦时，是印度的 3.7 倍。2002 年，中国的每年人均用电量 为 1286 千瓦时，换而言之，印度的人均用电量刚刚达到中国 20 年前的水平，仍具备较大 的提升空间。

核心问题在供给侧，印度电力短缺严重且输配电效率低下，政府雄心勃勃的电气化推进计 划曾让施耐德对于印度市场前景十分乐观。由于输电系统效率低下，印度电能的损耗水平 超过世界平均水平的 2-3 倍，成为用电最贵的国家。许多印度人习惯了与黑暗共处。这并 非出于节能考虑，而是受缺电现实所迫。正如印度信息技术革命的设计师之一南丹·尼勒 卡尼（Nandan Nilekani）在其 2011 年发表的著作《与世界同步——印度的困顿与崛起》 中所调侃的，“停电被偶尔的供电打断了”。印度政府推出了一项雄心勃勃的发展电力计划， 要在 2017 年以前，将全国发电量增加一倍。同时，印度政府还计划斥资 100 亿美元改善现 有的输电系统。作为全球能效管理专家，这些项目有望大幅拓展施耐德在印度市场的业务 总量。 输配电侧电力发展计划实际低于预期，施耐德被迫另寻业务突破口。虽然电力短缺率在发 电侧的供应增加后逐渐降低，但实际上输配电损耗率始终维持高位，这意味着印度政府虽 然发电侧的建设投入基本到位，但其实输电系统改造落实不及预期，印度的输配电系统依 然存在着设备老化、技术落后的问题。随着政府雄心勃勃的改造计划沦为口号，输配电相 关的公共大型项目被拖延或搁置，施耐德电气在印度的发展速度也相应放缓。

城镇化率的不断提高拉动消费电器市场扩容，ToC 端结构性机遇显现。尽管印度公用工程 项目电气化推进的实际进度低于预期，但随着城镇化率的不断提升，人民生活的边际改善， 购买包括消费电器在内的非必需品的支出不端增加，ToC端的消费电器市场规模迎来增长。 2010-2022 年，印度城镇人口占总人口的比重从 31%提升至 36%，代表性的低压电器如风 扇、照明、开关、开关柜 14-21 年市场的复合市场增速分别为 6%、10%、10%和 10%， 各个零售产品都出现了持续的增长。

收购 Luminous 是施耐德 ToC 转型的重要起点

施耐德在印度的收购悄然转向，更重视标的所拥有的大众零售渠道禀赋。2000 年，施耐德 收购了开关领域的 Crompton Greaves 和 S&S Switchgear，两者主要面向工业领域客户； 2009-2010 年收购的 Meher Capacitors、Conzerv 则主要面向工商业领域的应用，进入 2011 年，施耐德收购标的开始具备家庭场景的应用下游，具备零售渠道的基因，其中最具代表 性的收购是 Luminous Power，其生产的电源产品下游面向大众消费者或者中小企业。

收购 Luminous 是施耐德转型的重要起点，25000 家零售店助力施耐德 ToC 业务发展。 Luminous 成立于 1988 年，是一家为印度零售客户提供备电解决方案产品的制造商，2010 年的收入约为 1.7 亿欧元。Luminous 在印度有 25000 家零售店建立的强大分销网络，为 施耐德提供了在该市场所必需的销售资源，在收购之前，施耐德几乎没有终端用户零售业 务。Luminous 同意被收购的理由与前文对于 Square D 的讨论类似，成为印度零售市场的 领导者已经不能满足这家优秀企业的野心，Luminous 也希望进入全球市场进行扩张，而施 耐德集团的雄厚资产可以为 Luminous 提供坚实的财务支撑。此外，施耐德在班加罗尔有一 个 1000 人的研发中心，在印度各地有 31 家制造厂，并且致力于扩大配送中心并增加更多 销售和服务人员，这让 Luminous 产品运输和客户服务的速度更快，且在同一家工厂生产两 种品牌的产品可以节省成本。

Luminous 的本土化营销为施耐德在公众心中的品牌形象打下了基础。板球运动是印度国 内最受欢迎并且媒体化程度最高的体育项目，在印度的地位如同足球在巴西的地位，球迷 不计其数。在 2011 年收购之前，Luminous 在 2010 年任命印度国家板球队运动员萨钦·坦 杜尔卡为其品牌大使，这种品牌建设策略试图通过将产品与像坦杜尔卡这样的板球传奇人 物联系起来，来展现一种强劲的产品力形象。

转型困难重重，施耐德需化解竞争激烈、营商环境差、人才基础弱三重矛盾

印度本土竞争激烈，推出高性价比产品 In-Diya 和推行精益生产降本增效

施耐德在 ToC 端面临着来自本土的对手的竞争。在消费电器领域，印度本土的参与者众多， 其中 Bajaj Electricals 拥有强劲的零售渠道，Havells 则具备广泛的产品组合，虽然施耐德 收购了 Luminous 在渠道上有所攻破，但是相较其他本土厂商，产品线丰富度相对有限。更 重要的是，本土制造商具备强劲的本土成本优势，对施耐德造成了一定的压力，在 2010 年 之后，施耐德明显感知到了来自 Bajaj 和 Havells 这类的厂商的低成本竞争冲击。

产品端，针对印度本土用电难情况推出高性价比的照明产品 In-Diya。In-Diya 于 2010 年 2 月 3 日由施耐德推出，它是一种高能效的基于 LED 的照明系统，为生活在无电或用电不可 靠的人群提供照明。 在相同的输出光下，比 11W 节能灯省电 50%，比 60W 白炽灯省电 90%，可为所有正常活动照明 12mX12m 的房间，并提供 50,000 小时的照明。依据本土的 使用反馈，In-Diya 系统在 2012 年进行了本土化的改进：连接器简化，不需要额外的工具 辅助；电池上增加了一个 USB 端口，允许手机充电；led 被更换，以降低系统的成本，同 时保持同等的照明质量。施耐德希望利用自身独特的研发和制造能力，以可负担的价格为 当地人民提供高质量的产品。

生产端，强化本地精益生产以降本增效。2014 年 3 月，施耐德电气印度公司任命曾经任职 于罗克韦尔自动化公司的米什拉为其鲁德拉普尔工厂的工厂主管，负责管理生产 Luminous 推出的新产品。米什拉的观点与前述施耐德推出 In-Diya 的理念完全一致，认为产品在追求 高质量的同时也要具备有竞争力的价格，在美国的经历让他更重视精益生产的原则，即通 过尽量减少浪费和提高生产率实现成本的降低，实现物美价廉。而鲁德拉普尔工厂的问题 正在于工人的生产效率很低，产品存在质量问题，缺陷率很高。因此，工厂管理团队研究 装配线上的每个过程，定位造成瓶颈的关键环节，通过简单的设计变化提高了工人的生产 能力和多产线的效率，例如将人工材料从线路下方移动到线路旁边的平台，抑或是改进产 品零件布局，使其更容易、更快组装。最终，以米什拉为代表的管理团队成功逆转了工厂 生产的颓势，单月产量从 2014 年 1 月的 500 件提升到 2014 年 5 月份的 5820 件。

营商环境恶劣，全面任命印度籍高管以降低风险

印度恶劣的营商环境加剧了海外企业在当地开展业务的风险。根据印度政府部门的数据， 从 2014 年到 2021 年，共有 2783 家跨国公司关闭了在印度的子公司或办事处，每年在印 度注册的跨国公司数量从 2014 财年的 216 家下降到了 2021 财年的 63 家，包括麦德龙、 美国福特和通用汽车、德国大众等诸多跨国企业最终选择退出印度市场。英国《金融时报》 也曾指出外资企业在印度的发展历程充满了波折和挑战。印度法律环境有其固有特点：纸 面上的法律规定十分繁琐，但实际执行的情况则完全不同，法律规定和执法力度之间的落 差是印度营商环境的常态，这往往导致“普遍性违法”和“选择性执法”，从而逼迫外资企 业做出原本不必要的妥协和让利。

施耐德在印度的应收账款周转率处于较低水平，侧面印证了当地不健全的营商体系。施耐 德的应收账款周转率在 2013 年-2016 年一直处于 2.5 以下，近年来有所提升，达到了 3 以 上，但仍与中国的应收账款周转率水平存在较大差距。

施耐德放权给本土化的管理团队，加快本地化响应同时有望规避营商风险。2011 年，施耐 德电气首次进军印度零售市场时，依旧由外籍人士担任印度业务的管理角色。例如 Olivier Blum，1993 年加入法国施耐德电气，2011 年担任印度市场运营主管。2017 年，公司的管 理策略发生了显著转变，转向了一种更为分散的总部管理模式，施耐德电气开始致力于赋 予当地团队更大的自主权，以更有效地管理其在印度的业务。公司的首席执行官明确表示： “要真正理解印度市场，最好的方式是让印度本土人士来领导和管理。” 一方面，本土化团 队或为产品向 C 端转化后，更快响应本土消费者多样化需求的必然选择；另一方面，本土 化团队也或可降低在印度营商环境下的业务风险，本土人才更了解当地的法律规定和行商 经验，可以协助弱化矛盾冲突，同时这也更符合当地政府的利益诉求。

人才基础弱，BIPBOP 项目见证培训的力量

印度人才基础薄弱。虽然印度经济发展已然在加速，但其人口受教育水平依旧处于相对较 低的水平，2022 年数据显示印度收中等教育人口的占比为 45%，不足一半。另一方面，2023 年，施耐德的年报披露，亚太地区占据了集团临时工总人数的 62%，前文提到的印度鲁德 拉普尔工厂临时工占比高达 80%。可以看出，在教育相对落后的印度地区，稳定的高素质 的劳动资源供应较为紧张。同时，电气行业的特性加剧了这一矛盾，如低压电器和工控行 业不仅对于研发技术人员有知识储备要求，对于生产、销售和经销商伙伴也都有着相关的 技术理解要求，薄弱的人才基础是施耐德在印度市场扩张业务的重大挑战之一。

通过 BIPBOP 计划，施耐德既提高了当地的人员素质，也提升了在民众中的品牌形象。施 耐德电气印度公司制定了一个可持续发展方案，为最需要电力的人提供安全、清洁的电力。 BIPBOP 是商业（business）、创新（innovation）和金字塔底层人民（people）的首字母 缩写，致力于为“金字塔底层”的人们提供电工培训，使他们有能力支持家庭和实现自身 的未来发展。2016 年时，施耐德在印度已经培训了 5.2 万人，建立 260 个电工业务培训中 心，建造了 350 所学校，施耐德的培训举措影响了印度超 12 万人的生活。

成功转型 ToC，施耐德在印度市场逆流而上

施耐德成功转型 ToC，家用场景产品种类丰富，零售渠道网点数量已成规模。施耐德印度 官网将家用场景的产品单独列出，经过对消费电器领域产品的不断研发扩充，可以看到其 代表性产品有智能配电盘、开关插座、电动汽车充电器、太阳能逆变器等，实现了家用多 场景多产品的覆盖。从渠道方面看，虽然 B2B 的分销商网络还是占据主体地位，但 ToC 的 合作伙伴数量发展也十分迅速，施耐德印度官网显示施耐德在印度多个城市的零售店数量 已经达到了 20 家以上。

施耐德在印度本土的销售和研发体系大幅扩张。得益于收购对 ToC 渠道的拓展以及积极的 培训活动，2011-2016 年，施耐德本土体系中提升最显著的是研发工程师人数和销售点数 量。2011 年，销售伙伴数量为 2000，2016 年增长至 2600；2014 一年销售点数量为 25000， 2016 年迅速增长至 61000；研发人员方面，2011 年 1000 名，2016 年为 1300 名（仅考虑 在印度本地进行工作的人员）。

在印度地区，施耐德的业绩表现显著优于 ABB。借助及时的 ToC 转型以及本土化放权和培 训等措施，施耐德在充满压力和挑战的印度市场逆势上行，其子公司 2023 年营收达到 222 亿卢比，同比+25%，2010-2023 年复合增速 4%，而 ABB 自 2019 年起在印度地区陡然下 滑，逐步剥离部分在印度有重要地位的资产如光伏逆变器业务，2010-2023 年复合增速-1%。

借鉴：中国企业全球化路在何方？

全球化时机的选择：竞争加剧瓶颈初现，工控出海正当时

写在前面：为何选择关注工控企业而非低压电器厂商? 工控企业出海素质基础更优，且工控本身与低压电器商业模式具备类似性。 虽然和施耐德业务可比性更高的国内厂商主要集中于配电领域，比如国内的低压电器龙头 正泰电器，但如果我们将讨论主体回归到全球化和本土化，以出海的可行性、施耐德经验 的可借鉴性为标准，而并非仅考虑业务相似性，关注工控企业的全球化扩张或更为合适。 一方面，国内工控企业在国内具备一定体量的收入规模，拥有相对稳定安全的大后方，且 产品性能和技术水平已经可以与海外企业同台竞技，出海的基础准备和时机优于低压电器 企业；另一方面，工控企业与施耐德本身也具备一定的业务相似性，工业自动化业务在施 耐德 2023 年收入中的占比高达 22%，且低压电器的商业模式在销售渠道和生产环节的属 性类似，尤其在销售渠道方面经销商网络重合度高，施耐德的方法论具备强烈借鉴意义。

中国工控企业在部分产品领域国产替代进程顺利但也陷入了激烈的内部竞争，且高端产品 领域挑战仍存。工控领域核心产品主要包括变频器、伺服系统及 PLC 等。2020 年以来， 新冠疫情叠加海外地缘政治冲突影响下，国内外厂商供应链安全均遭受冲击，但国产厂商 凭借性价比、定制化、交付及时、响应快等优势迅速切入中低端市场，目前多个国产品牌 在交流伺服、小型 PLC、低压变频器等细分领域已位居前列，竞争格局十分激励。根据睿 工业数据统计，2023Q3 交流伺服领域，汇川份额为 29.7%，位列第一；禾川份额为 4.1%， 位列第七；雷赛智能份额为 2.0%，位列第十。小型 PLC 领域，汇川份额为 15.1%，位列 第二；信捷份额为 8.2%，位列第三。低压变频器领域，汇川份额为 17.7%，位列第二；英 威腾份额为 4.7%，位列第六。而在如中大型 PLC 的高端产品领域因为国内厂商在软件端 生态、工艺 know-how 方面仍与国际巨头存在一定差距，目前的国产化率仍相对较低，西 门子、欧姆龙等国际巨头在国内保持垄断局面。

2025 年全球（含中国）工控市场规模预计为 2497.6 亿美元，海外市场体量为中国市场的 5 倍，成长空间大，增长边际更优。根据 Precedence Research, 2022 年全球（含中国）工 业自动化市场规模为 1950 亿美元（合计 14001 亿元），随着工业自动化技术的日趋成熟， 下游机床、新能源、消费电子等行业应用规模的不断扩大，预计 2025 年全球市场规模将达 到 2497.6 亿美元（合计 17833 亿元）。根据睿工业统计，2022 年我国工业自动化市场规模 为 2963.9 亿元，预计 2025 年市场规模将增加至 2984.3 亿元。以 2025 年为基准，海外工 控市场规模预计将达到中国市场的 5 倍。

类比施耐德，国产工控企业出海正当时。我们认为从被动层面看，国产厂商与 90 年代施耐 德面临的情况十分类似，竞争的加剧倒逼企业前往海外市场寻求第二增长曲线；从主动层 面看，国产厂商在国内市场多年的积累与发展初步验证了其向海外市场继续开拓的产品势 能和技术实力，我们看好国产工控厂商出海布局孕育全球化巨头。

全球化区域的选择：聚焦新兴市场的突破机遇

施耐德北美策略核心是外延式收购，而在中国及印度地区的发展理念则是本土化。回顾施 耐德的全球化历程，我们可以发现在北美成熟地区，策略核心是外延式出海，直接收购优 质的具有一定规模的企业，从而达成快速建立渠道，补充产品线的目的。而在中国和印度 地区，更多是采用合资方式进入，并且考虑到当地合作伙伴对于国情、法规、市场的了解 更为深刻，给予对方更多的自主权，重视与本土伙伴之间互相影响、互利共赢，打造可持 续发展的关系。 中国企业的产品定位与资金实力与施耐德存在差距，前往成熟市场进行收购可行性或相对 较低。复盘施耐德在北美的收购进程，显著的协同效应和强大的资金支持往往是其成功的 原因，中国企业产品定位偏中低端，技术研发和生产管理方面的优势不显著，协同效应有 待验证，同时资金方面与施耐德集团存在一定差距，可能影响到收购优质资产的成功率。 新兴市场作为增量市场，成长可预见性强，中国企业切入更易享受时代红利。新兴市场如 印度，东南亚和土耳其等，经济和制造业迅速发展，时代红利可类比中国的黄金十年，更 具备突破潜力。

印度：自动化市场高增速，电梯、汽车等行业工控产品需求旺盛

印度自动化市场增长的动力主要来源于经济的快速发展。从下游制造业需求角度看，印度 作为快速发展的新兴经济体，房地产和汽车行业发展迅速，注塑机以及空压机等工程机械 需求也不断增长，带动了对于变频器行业专机等产品的需求。而随着印度向成为下一个世 界制造中心的目标迈进，提高生产效率和产品质量以及承接更为复杂的产品的生产制造， 使得自动化技术在印度产业中的应用成为必然，有望提高自动化生产的比例。展望供给端， 中国企业有望针对印度制造商重视性价比以及印度本土基础设施、技术落后的特点，提供 性价比强、易用性高的定制化解决方案，在印度市场实现快速的份额增长。

政策彰显印度迈向未来世界制造中心决心，自动化转型以提高生产能力成必然。2020 年 3 月，印度政府推出生产挂钩激励(PLI)计划，向印度国内外企业提供一系列财政激励，旨在 吸引相关领域的投资计划、推动本土设备的生产制造。 2020 年 11 月，该计划进一步扩展 至汽车及汽车零部件、纺织、食品、特种钢等行业。政策激励以及外来资本涌入背景下， 后疫情时代的印度经济发展迅速，制造业生产迎来逆势高增。2023 年印度国内生产总值同 比上涨 6%，同时制造业 PMI 指数基本处于枯荣线之上，较疫情前逆势增长，2024 年 6 月 指数达到 58.3%。随着印度在全球经济价值链中地位的提升，印度制造商正在面临生产方 式的转变，利用自动化技术提高生产效率和产品质量，并且承接更为复杂的现代产品的生 产制造（如苹果的电子产品在印度的生产），因此印度市场的工业自动化需求预计将显著增 长。根据 Mordor Intelligence 调查，印度工业自动化市场的规模预计将从 2023 年的 132.3 亿美元增长到 2028 年的 257.6 亿美元，CAGR 为 14.26%。

从行业角度来看，印度工业自动化需求增长较快的主要有两类行业。一是房地产汽车这类 传统产业，快速的经济发展、中产阶级的增加带动了印度房地产以及汽车行业的发展。随 着印度城镇化水平的提高以及企业数量的增加，居民住房和办公楼的建设预计持续增长， 根据 IBEF 预测，2030 年印度房地产行业市场规模将达到 1 万亿美元。同时，印度政府提 出了智慧城市使命和全民住房计划，这一计划意味着需要建造现代化的城市建筑以及高层 建筑，其中电梯的配套十分重要，因此印度的电梯行业有望迎来快速发展，催生电梯配套 工控产品的需求。在汽车行业方面，印度汽车市场规模大，是全球第三大汽车消费国，2023 年印度汽车市场销量创新高，达到了 508 万辆，同比+8%。首先对于整车厂而言，需要使 用自动化汽车装配线来制造电机、变速箱、燃油系统和泵等部件以保持准确性和效率，其 次，印度气候炎热，车用空调逐渐成为汽车内必须配套的产品，催生了对于车用空调专机 的需求（车用空调产品本质为变频器产品与其他模块的组合）。

另一类则是注塑机、空压机等重要工程机械。以注塑机为例，不断壮大的中产阶级群体和 目前较低的人均塑料消费量，有望推动印度塑料消费需求的增长。根据印度塑料协会发布 的《2021-2022 印度塑料产业现状报告》，2021-2022 年（统计区间为 2021 年 4 月 1 日至 2022 年 3 月 31 日）印度人均塑料消费量仅为 15.0 kg，而美国人均塑料消费量为 112.0 kg， 中国为 62.4 kg，全球平均为 31.6 kg，因此印度的人均塑料消费量远低于美国、中国以及 全球平均水平。同时，据该报告披露，印度主要的塑料加工技术当中，占据主导地位的是 注塑成型，2021-2022 年的占比高达 68%（依据设备数量口径），作为生产塑料制品的重要 机械设备，注塑机的需求将出现增长，协会预计注塑机设备的投资额 2022-2026 年的复合 增长率将达到 10.2%。

昂贵的成本和技术人员欠缺是印度市场应用工业自动化产品的隐忧。以房地产行业为例， 根据 World Elevator India，孟买不断变化的房地产环境和日益上涨的建筑费用正给开发商 带来沉重负担，开发商需要仔细评估电梯的选择以达到成本效益与质量的平衡。而另一个 重大挑战则是印度劳动力受教育水平相对较低，本土缺乏能够设计、构建高效的整体自动 化解决方案的技术人员，加上部分行业生产基地分布在印度偏远地区，进一步增加了部署 自动化系统的人力困难。

东南亚：产业转移带动工控需求，携手系统集成商实现行业工艺与方案产品的结合

在东南亚市场，产业转移为自动化市场增长提供动能。凭借劳动力充足、制造成本较低的 优势，电子、纺织、光伏等产业向东南亚市场的扩张已成为明显的趋势。在产业转移的背 景下，原有的自动化产线的迁移，政策如工业 4.0 计划对于更先进的生产技术的激励，预计 将提升东南亚地区的自动化生产水平和工控产品的大量需求。 新一波产业转移下，东南亚经济发展迅速，制造业如电子、纺织、光伏不断扩张。对于制 造业而言，东南亚拥有充足、年轻的劳动力，有熟练和低成本的工人，这是最大的吸引力。 根据国务院 2023 年发布的《中国制造 2025 蓝皮书》，全球制造业布局逐渐调整，正加快 向东南亚等成本更为低廉的地区转移。2013 年起，东盟已超越中国成为发展中国家吸收外 国直接投资（Foreign Direct Investment, FDI）存量最多的地区之一。密集的外来投资和产 业转移，使得东盟国家的经济增长较为迅速，目前整体处于经济高增长阶段。2023 年，东 盟主要国家印尼、泰国、越南、新加坡、马来西亚和菲律宾的 GDP 增速分别为 5.0%、1.9%、 4.7%、1.1%、3.7%、8.1%。以越南为例，凭借劳动力、土地、税收等成本优势，其全球 贸易参与度正逐步提高，近年来，越南不仅与欧洲签订贸易协议，还通过 WTO 与多个国家 成员签订了双边或多边自贸协定，在准入、关税等方面为越南的经济发展提供了极大便利， 我们可以看到尤其在电子、纺织、光伏等领域，越南已经成为欧美企业以及中国本土企业 转移产业链的重要目的地之一。

产业转移及政策激励有望进一步打开东南亚地区工业自动化市场空间。首先，生产制造从 别的国家迁移至东南亚国家，在生产线迁移复制的过程中，必定是先合理化的复制原有的 生产线、标准化生产流程，因此原有国家的自动化产线预计将在东南亚国家重新布建，打 开工业自动化产品需求空间。其次，东南亚地区正出台政策鼓励制造业自动化水平的提升， 如泰国提出了工业 4.0 计划，实现生产过程中产品、系统和机器之间的点对点通信，并且泰 国投资委员会为自动化与机器人企业的采购和生产提供一系列慷慨的激励措施，从机械进 口关税豁免和八年的企业所得税全面减免，到工作许可证和全面外国投资等非税收激励， 鼓励泰国工业自动化产业的发展。据《亚洲第三大经济体蜕变中的东南亚》一文的测算， 2020 年泰国的工业自动化和控制设备的市场规模约为 2.48 亿美元，之后产业转移及政策激 励有望进一步打开东南亚地区国家工控市场规模的天花板。

中东：土耳其制造业多点开花，优选成熟产品切入提高自身竞争力

中东地区地理位置优越，制造业发展需求迫切，叠加政策支持，自动化市场空间有望快速 增长。从被动层面看，中东地区为了减弱对传统油气行业的依赖，正大力发展制造业；从 主动层面看，中东地区地理位置优越，有成为世界级制造和分销中心的潜力。因此，中东 地区制造业发展迅速，国家中以土耳其为代表，在房地产、塑胶、包装、纺织等多个行业 呈现快速增长，发展特点为增长的迅速和行业的均衡。而从下游客户的需求痛点来看，为 了保持竞争力并且快速抓住增长机遇，性价比、及时的交付和全面的技术服务是中东客户 的重要考量因素。 中东地区为减轻对于传统油气行业的依赖，制造业发展成为重中之重。近年来，中东的天 然气和石油输出国的危机感日益严重，一方面原油和天然气价格存在较为严重的震荡波动， 另一方面全球的低碳化、清洁化的能源诉求逐渐强烈，因此中东地区正在尝试发展多元化 工业，鼓励本国制造业发展，吸引外国投资合作。中东地区本身也具有发展制造业的良好 基础，位于欧洲、亚洲、非洲三大洲核心枢纽地带，同时作为中国“一带一路”倡议的重 要合作伙伴，中东的地理位置十分优越，同时，中东拥有充足、年轻的劳动人口，以及充 满活力的企业家阶层，庞大的年轻群体为轻工业、制造业的发展准备了丰富的劳动力储备， 也为房地产和消费等领域的增长创造了有利的条件。

中东地区制造业和工业自动化发展最为迅速的代表国家为土耳其。土耳其作为欧洲和亚洲 的桥梁，利用较低的劳动力成本和灵活的生产能力在全球价值链中占据了一席之地。根据 世界银行统计，2012-2022 年土耳其制造业占 GDP 的比重从 16%提升至 22%，其目标是 2023 年底提升到 21%。土耳其政府同时大力支持技术创新与工业升级，预计每年投资 1 亿 -15 亿美元，将工业 4.0 解决方案整合到制造过程中，升级土耳其的技术基础设施，提升生 产效率，带动了对于定制化机械、数控机床、自动化设备的需求。根据工业自动化协会 （ENOSAD）的数据，2022 年土耳其工业自动化市场价值为 18 亿美元，年增长率约为 15%。 预计未来三年内该市场将达到 25 亿美元。

从行业角度来看，土耳其的制造业呈现综合性发展，多个下游行业的机械设备需求处于快 速增长阶段，处于重要的机会窗口期。据土耳其总统投资办公室统计，2021 年，土耳其在 建筑采矿、食品加工及包装、暖通空调设备等多个行业领域的机械设备产值增长十分快速， 其中最为迅速的是食品加工及包装业，产值同比 2020 年增长达 61%。其次，建筑和采矿 机械、起重及搬运机械的产值也表现出了显著的增长，同比 2020 年产值均增加 55%。2023 年 2 月 6 日，土耳其接连发生两次 7.5 级以上的大地震，据官方估计，在地震当天有 6000 至 7000 座建筑物倒塌，预计震后重建以及减震防震的翻新需求业将催生房地产建设行业的 新一轮增长，带来建筑、起重等领域机械和自动化设备的进一步需求。

在下游制造业增长快速的背景下，土耳其机器设备制造商对工控产品看重的不只是性价比， 更关注及时的交付和技术服务支持。土耳其绝大多数机器制造商都是中小企业，这些企业 经营模式灵活 ,能有效适应不断变化的经济环境和技术发展，在土耳其机械制造工业中，生 产的零件和配件大都质量高且价格低，本身具有一定成本竞争力。为了保持在国际市场的 价格竞争力获得更多份额，这些机器制造商同时首先也对于切换到新的工控供应商后能够 降低的成本空间最为关注，因此性价比依旧是重要考量因素。其次，在疫情和地缘政治问 题等全球事件的推动下，当关键技术零部件无法供应或发货延迟时，当地的机器制造商不 得不减少产量，同时当地机器制造商在争夺国内外的终端客户业务的过程中，也需要工控 供应商的编程和调试技术支持，以帮助加快项目实施和产品的推出，因此及时地交付和技 术服务支持也十分重要。

全球化策略的选择：来自施耐德的启示

聚焦新兴市场，施耐德在中国和印度地区发展历程有所不同。 1）中国：施耐德在中国地区历经了三个阶段的发展，第一阶段初步扎根，施耐德的核心理 念是互利互惠，通过向合资厂天梅提供丰厚的资金回报达成了控股和统一销售的目的，通 过和私人经销商的互利互惠而迅速扩大了销售网络；第二阶段中国经济迎来高速发展，施 耐德及时进行了大规模的投资以扩充产能和产品线，满足高速增长的需求，但在产能扩张 的同时，管理体系也可能出现混乱，通过经销商账期管理、SAP 系统和物流中心，以及研 发中心的建立，施耐德优化了体系的效率；第三阶段施耐德面临的更多是压力，时代红利 不再，需求端增速放缓，另一方面国产替代势不可挡，施耐德在生产端进行精益生产的推 行，降本增效以应对竞争，但是压力中也有不可调和的部分，希望继续以收购方式获取二 三线渠道资源的施耐德，却遭遇了雷士照明并购风波。

2）印度：施耐德在印度地区遇到的外部压力和挑战更多，原本抱有乐观前景的政府输配电 项目推进不及预期，因此施耐德抓住消费电器端的结构性机遇及时从 B2B 模式转化到 B2C 模式。在转型过程中也遇到了三重阻力，但施耐德都最终巧妙化解：首先针对消费端激烈 的本土竞争，施耐德收购 Luminous 快速获得渠道，顺势开发出高性价比产品 IN-Diya，并 且同样推行精益生产降本增效；其次针对印度营商环境差的问题，施耐德通过本土化的高 管团队，能够更好应对印度复杂的法侓法规和当地政府的各种要求，降低业务开展的风险； 最后针对印度人才基础差的问题，施耐德通过 BIPBOP 这样的公益项目，培训社会底层的 年轻人，既储备了人力资源，也提升了在印度市场的品牌形象。

虽然施耐德中印市场发展路径各异，一致的本土化战略却贯穿其中。 1） 溢价收购: 在切入市场阶段，扩张销售网络是第一要义，相较于成本高昂的自建渠道， 采用收购的方式来获得合作伙伴资源或更为高效。在中国市场，施耐德支付高额溢价控 股在本土市场已经初步获得成功的合资公司天梅，并以转会费形式得到了天梅高素质的 销售队伍，从而顺利搭建了中国市场销售体系的基础；而在施耐德初步切入印度的 ToC 消费电器市场之际，收购本土企业 Luminous 同样起到了关键作用，其广泛的零售渠道 助力施耐德顺利触及高度分散的大众消费者群体，加快了施耐德向 ToC 市场的转型。 2） 适时的产能扩张: 搭建销售渠道、形成一定的产品收入可视为海外扩张的 0-1 阶段，而 敢于投资于产能建设、及时响应当地市场需求则是站上 1-10 阶段的必经之路。2000 年 之后，面临中国低压电器市场的黄金时代，施耐德通过合资、独资或收购的形式在本地 建立了多家工厂；在印度，施耐德同样拥有 30 家的本地工厂（截至 2023 年底），以满 足印度以及世界其他地区的产能需求。 3） 先进管理经验的迁移：产能的增长与规模的扩张往往伴随着体系效率的下降，在管理机 制和人才素质相对落后的地区这一矛盾更为显著。在中国市场，面临产销体系的混乱， 施耐德仿照了法国的一些管理方式，如建立物流中心、引进信息化系统、建立研发中心 等手段提高了运营效率；而在印度市场，施耐德则通过引入精益生产理念、积极地开展 人员技术培训等方式不断强化当地生产效能与人员素质。

我们也从施耐德的全球化历程中看到了可能的挑战：来自本土竞争者的压力不可避免，文 化差异和营商环境等风险也将始终存在。 施耐德在中国充满压力的第三阶段和在印度的困难重重的转型历程尤其类似，启示我们来 自本土企业的竞争和压力是不可避免的，最终依旧是降本增效能力的比拼。此外，针对文 化差异、营商环境等外部风险，本土人物团队及行事风格或可规避冲突的发生，但正如前 文所说，本土化并非是单向的妥协，互相影响、互利共赢才是本土化成功的核心，一味地 适应本土的文化和环境可能反而吞噬企业的发展。中国企业出海需要做好面临文化差异和 营商环境的风险挑战的准备。

编辑：火腿肠