2024年消费品企业三力模型专题报告

1. 序言

《消费品投资进阶之道》是国泰君安消费大组携手七大行业领域首席分析 师（食品饮料/美妆 訾猛、社服/零售 刘越男、家电 蔡雯娟、汽车 吴晓飞、 轻纺 刘佳昆）重磅发布的深度报告，目前市场上系统性讲解和分析消费行 业研究方法的报告还非常稀缺，我们旨在填补该领域的空白，通过搭建一 个完善的基础研究框架，将零散碎片化的知识进行系统性整理，帮助初学 者建立更为牢固的认知体系，快速掌握消费品行业分析方法，洞察消费行 业的演变规律，共同探讨消费品企业投资之道。 本系列报告的核心内容包括消费行业的生意特性（什么是最好的商业模式？ 为何消费行业是牛股辈出的摇篮？与其它行业相比，消费行业具备哪些独 特特性和竞争优势？消费行业的短板&研究门槛在哪里？）、消费行业的研 究框架（包括产业生命周期、行业市场空间、行业竞争格局、行业竞争战略）、 供需两端看消费（包括需求视角的人口趋势、居民收入、消费倾向、消费理 念，供给视角的政府调控、科技创新、成本波动、行业出清）、公司研究框 架（即消费行业经典的三力模型，品牌力、产品力、渠道力），深入研究这 些内容，相信初学者会加深对消费行业的理解和认知，发现新的研究视角 和研究思路，对消费品企业投资大有裨益。

2. 消费品企业三力模型

消费品研究框架一般讲究“三力”，即品牌力、产品力、渠道力，这三者相 互作用，共同构筑企业的核心竞争力。①品牌力：品牌力是品牌具有的知名 度、美誉度等品牌资产的沉淀，以及商誉的影响力和文化的认同度；品牌力 的关键是让消费者产生购买欲望，其本质是降低消费者的选择成本，并给予 消费者品质上的承诺，即信任背书；②产品力：产品是消费品企业的根基， 是保证消费者重复消费的核心要素，它涉及到产品的功能属性、综合性价比、 情绪价值等多个维度，一个具有竞争力的产品应该具备差异化定价，能够在同质化的市场中脱颖而出；③渠道力：渠道是让产品力发挥更大效能的关键， 一个强大的渠道能够确保产品快速有效地到达消费者手中，通过充分调动 经销商的积极性，帮助企业快速打开市场、提升品牌价值，而混乱的渠道管 理则会带来价格倒挂、区域间窜货、市场信息反馈不及时等一系列问题。

2.1. 品牌力：品牌美誉度是消费品企业的最核心资产

品牌可以通过独特的品牌故事、独特的设计、市场定位，在消费者心中树立 与众不同的形象，让企业能够与竞争对手区分开来，吸引更多的目标消费 者，提高产品溢价能力，从而实现更高的利润和可持续增长。品牌作为商业 世界的语言，本质上是一种信任背书，能够为客户节省大量选择商品的时间， 如果品牌促使顾客支付意愿上升及顾客忠诚度增加，品牌就成为企业竞争 壁垒的核心来源。基于品牌驱动的商业模式是非常强大的商业模式，尤其是 在当前信息碎片化和品牌效应迅速传播的时代，“品牌是许多消费品企业的 生命线”。品牌为企业带来竞争壁垒的过程大致如下：企业通过投放广告或 者其它市场营销手段吸引客户消费，进而提升产品销量和市场份额，企业产 品能够陈列在更多的商店、摆放在更好的位置、让更多消费者有机会购买和 推荐，形成份额提升和获客边际成本下降的良性循环；品牌的美誉度越高， 企业越能够有效地投资于营销方案和供应链运作，这又进一步刺激了企业 未来收入和利润增长。对于潜在进入者而言，想要战胜如今占据市场领导地 位的品牌极其耗费金钱和资源，甚至是不可能完成的任务，品牌壁垒一旦形 成后很难打破。

品牌的形成过程一般为“渠道驱动→产品驱动（产品力增强+复购率增加+ 客户美誉度提升）→品牌形成”，是否拥有定价权是品牌形成与否的重要标 志。通常而言，消费行业会经历“制造为王、渠道为王、产品为王、品牌为 王”四个阶段的演变，随着产品由供不应求到供过于求，甚至出现产能过剩， 品牌的重要性会愈发突出。根据定位理论，每个消费者头脑里都有一个“黑 箱”，这个黑箱可以容纳的品牌数量非常有限，消费者通常只记得经常购买 （渠道驱动）、品质最好（产品驱动）的极个别品牌。而一旦某个品牌侵入 消费者心智，消费者就会对它一往情深、重复消费、成瘾性消费，即便有替 代产品的出现，消费者在惯性驱使下通常也不愿意更换，这就是品牌心智的 魔力所在。对于投资者而言，那些牢牢侵入消费者心智的品牌无疑是投资的 首选，最核心的原因在于它们具备很强的定价权，定价权是获取可持续超额 利润的基础。正如巴菲特所言，“评估企业最重要的是看它的定价能力，如果一家公司提高价格的同时不担心把业务拱手让给竞争对手，那么它的发 展一定会很好；而如果一家公司在提价 10%之前还要祷告，那毫无疑问这 是没什么吸引力的生意”。 如果把品牌力的核心要素拆分来看，主要包括运作价值、目标人群、品牌定 位、营销方式四个部分。①运作价值：消费者教育的程度；产品成本的量化 难度；产品质量的区分难度；情感因素的可附加性；②目标人群：潜在市场 容量足够大，基于需求划分，容易据此提炼出产品差异化点；深入了解人群 特点，转化成优先选择权；③品牌定位：清晰明了的品牌内涵；抓住定位人 群共同需求；品牌差异化卖点；④营销方式：第 0 真理时刻（初识产品，引 发消费者兴趣）；第 1 真理时刻（体验产品，形成一定的印象）；第 2 真理时 刻（购买冲动，加深产品好感）；最终真理时刻（持续购买，将产品分享给 他人）。

中国消费品行业经历过“产品驱动→渠道驱动→品牌驱动”的演变过程，未 来二十年是品牌驱动的时代。在物质较为匮乏的年代，消费品企业首先需要 解决从无到有的问题，此时哪家企业能够找到产品切入口，率先将产品投放 到市场上，便能抓住第一波市场红利。当产品得到市场验证、销售模型已然 成立之后，企业需要通过渠道的力量进行迅速地放大及倍增，此时便进入渠 道驱动增长阶段。而当市场供应充分，甚至面临产能过剩问题时，产品线长 度和渠道饱和度都已满载，消费者从追求数量到追求质量，从追求价格到追 求价值，消费品企业竞争的焦点转向品牌，拥有品牌优势的龙头企业逐渐挤 压中小企业的生存空间，“强者恒强、强者愈强”的马太效应日益明显。

2.1.1. 可口可乐：“给我三个月时间，依靠品牌就能完成重建”

作为拥有 138 年悠久历史的传奇品牌，可口可乐拥有强大的品牌影响力， 自诞生之日起，可口可乐以其非同凡响的魔力迅速征服了全球消费者，成 为碳酸饮料市场的王者。可口可乐公司于 1886 年在美国亚特兰大诞生，是 全球最大的非酒精饮料公司，其产品销往全球 200 多个国家和地区，在软 饮料市场的市场份额达到 21%，是第二名百事可乐 9%的两倍以上。可口可 乐创造了圣诞老人的经典 IP 形象，它源于画家哈登·桑德布鲁姆在 1931 年 为可口可乐创作的广告，这名画家绘制了一位穿着红白色服装、手拿一瓶可 口可乐的和蔼可亲的老人，一经推出后很快就被人们所接受和喜爱，成为圣 诞节的代表符号，也与欢乐、幸福的氛围绑定在一起。同时，可口可乐发明 了电影植入广告、明星代言等诸多宣传途径，通过各种各样的电影、电视、 音乐、体育节目等，将可口可乐的品牌和产品植入到各色生活场景之中，增 加品牌的曝光度和影响力。可口可乐通过长达上百年的营销推广，创造了无 数营销典范，牢牢占据了消费者的心智，让消费者相信可口可乐才是最正宗 的可乐，这种强大而稳固的品牌壁垒令竞争对手难以逾越。

可口可乐的传奇总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说，“即使可口可乐全部工厂都被 大火烧掉，给我三个月时间，我就能完成重建”。为什么罗伯特·伍德鲁夫 会有如此自信？因为即使可口可乐的工厂没了，消费者的需求却依然存在， 可口可乐的品牌已经深深地扎根在消费者的心中了，只要消费者的认知不 变，可口可乐的市场地位就无人能够撼动。从某种意义上而言，可口可乐已 不仅是单纯的解渴饮料，更成为人们的生活方式和文化符号，传递“和平、 美好”的价值观与“积极、快乐”的个性品质，成为美国文化的一种象征。 就像汤姆·斯丹迪奇在《上帝之饮：六个瓶子里的历史》写到的那句话，“可 口可乐是 21 世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的 兴盛以及全球化的发展”。如果一定要评估可口可乐的品牌价值，我们可以 参考 Brand Finance 发布的《2023 全球食品和饮料品牌价值报告》，在这份 榜单中，可口可乐最新的品牌价值高达 335 亿美元，力压老对手百事可乐 的 183 亿美元和红牛饮料的 70 亿美元，登顶全球最有价值的饮料品牌，令 其它竞争对手难以望其项背。

2.1.2. 爱马仕：生而为贵，铸造奢侈品领域最强大的品牌壁垒

爱马仕创立之初便凭借制作精良和安全可靠的马具受到王室贵族的追捧， 经历时间的沉淀成为难以复制的经典品牌，造就了无与伦比的品牌壁垒。 1837 年，蒂埃里·爱马仕在巴黎 Grands Boulevards 开设了爱马仕高级马具 制造厂，专门服务于当时热衷马术的欧洲贵族，创立伊始就将品质作为爱马 仕的核心。经历了近两个世纪的风雨沧桑，爱马仕以其匠心独运的艺术设计 与一丝不苟的手工工艺，加上坚持精英路线，逐渐从最初的马具用品店成长 为如今多种系列全面发展的超级奢侈品公司。和其它奢侈品相比，爱马仕的 品牌调性明显要更高一筹，在价格方面极为强势，不仅极少推出折扣活动， 反而通过定期涨价的方式实现“保值”。爱马仕经典的 Kelly 包和 Birkin 包， 以及 Constance 包这样的人气产品，在选择皮革、颜色、金属扣环后，通常 需要按照 1:0.5-1:1.5 的配货比搭配销售一定金额的其它货品才可以购买， 即便这样，还要经历数以年计的等待时间。作为法式奢华的代表，爱马仕对 稀缺路线的坚持、对艺术美感和手工制作的执着、对品质和创新的不懈追求， 使其成功跻身奢侈品行业的最顶端。

爱马仕的高品质和高价格来源于爱马仕对皮革的高要求和全程纯手工制作， 确保产品品质和差异化，使附加值最大化，建立具有高辨识度的品牌形象。 许多其它品牌在制包时，为了提高效率，通常都会进行分工合作，由一个工 匠负责包的一个部分，而爱马仕手袋制作全程坚持只由同一位匠人完成。如 此，能保证皮具的细节是完整和专一的，因为每个匠人的制作风格、打孔力 度、处理细节的方式始终无法完全相同。一个 Birkin 需要耗费 48 小时，一 个爱马仕制包工坊一个月仅能生产 15 只手袋，再运输到世界各地的门店。 在皮料方面，爱马仕选择全球最好的皮革供应商法国 HAAS 皮厂和德国 WEINHEIMER 皮厂，进行多次严苛挑选、剔除可能存在的瑕疵，最终决定 使用的皮革仅占上好皮料总数的 10%。在成衣和丝巾方面，爱马仕同样追 求顶级质感，在面料材质和细节工艺上都是让人惊叹的近乎完美的精致程 度，每条新款丝巾设计和制作过程极其复杂，需通过层层关卡，耗时 18 个 月才能完成，仅图纸设计就要 6 个月，从设计到上市销售共耗时 2 年。

为了培养品牌忠诚度，爱马仕还通过独特的会员制度牢牢吸引消费者，“全 年无折扣”体现其严格的品牌定位，同时借助圈层营销和饥饿营销激发消 费者的购买欲，抓住顶尖客户。与其它奢侈品企业相比，爱马仕的开店策略 十分谨慎，门店数量很少，并且更倾向于提高直营比例，保证对品牌和渠道 的控制力，维护超高端品牌形象。同时，爱马仕实行终身会员制，顾客在爱 马仕专卖店消费一次，无论金额多少均可成为会员，会员有机会获得节日礼 品（例如爱马仕中国每年会向顶级会员赠送新年生肖礼品），但会员不享受 任何打折活动。对于爱马仕这样以品牌价值为卖点的顶级奢侈品，最忌讳的 就是“定位漂移”，市场定位一旦被“折扣”等因素打破，品牌价值就会遭 到破坏，不仅会面临现有客户的流失，获取新客户的成本也会越来越高。因 此，爱马仕需要为消费者营造出一种稀缺感，它的特定人气款必须具备特定 的购买资格才可购买。例如，爱马仕最受欢迎的 Birkin 包和 Kelly 包，在专 卖店大多没有现货，只有客户在店铺持续消费、有一定的消费记录才可向 SA 预定。爱马仕还会定期为高端会员举办线下活动，如特制私人购物活动、 时装表演等，制造该圈层的共同文化氛围、兴趣品位，从而形成一种归属感， 达到圈层内部营销影响力的最大化。因为高端消费者/富裕阶层十分注重人 脉网络，高端社交圈中的成员之间具有很大的影响力，如果一个品牌能得到 其中一个成员的信任，由他推荐给其他的成员，将迅速被整个圈子广泛接受。

2.1.3. LVMH：依靠并购整合打造“奢侈品品牌超级航母”

LVMH（路易威登·酩悦轩尼诗）是全球最大的跨国奢侈品集团，旗下拥有 众多稀缺性奢侈品品牌，构建起足够强大的品牌矩阵。LVMH 旗下拥有 75 家知名品牌，分布于六大不同领域，包括葡萄酒及烈酒、时装与皮具、香水 和化妆品、腕表和珠宝、精品零售等，大名鼎鼎的轩尼诗（干邑行业的全球 领导者，拥有世界上最大的陈年生命之水收藏，每年在全球售出多达 5000 万瓶干邑，是世界第一干邑）、娇兰（久负盛名的国际品牌，自成立以来已 推出 300 多种香水，具备独特的贵族气质和优雅浪漫的品牌特征）、Dior（风 靡全球的奢侈品品牌，在手袋、时装、珠宝、香水、化妆品等领域均具备强 大的品牌号召力）、LV（无人不知的顶级奢侈品品牌，引领箱包皮具市场的 发展潮流，成为上流社会的象征）均属于 LVMH 集团。

LVMH 获取品牌的方式主要是通过并购，从结果来看，每一轮并购高峰伴 随的均是其规模的扩张和市值快速提升。品牌的形成离不开历史和时间的 沉淀，奢侈品巨头往往倾向于在内生增长的基础上，通过并购实现品牌的扩 充，从而获得集中度提升和品牌价值的放大。回顾 LVMH 多品牌集团的发 展历程，LVMH 在成立之初首先着重在已有业务部门内部的并购，1991 年 -1997 年 LVMH 的主要业务集中在时装皮具和名酒领域，并购标的以时装 皮具和酒类为主。在 LVMH 发展的中后期，则开始拓展新的业务领域，进 行跨业务部门的并购，表现在 20 世纪 90 年代末至今对全球领先的钟表珠 宝奢侈品牌（如泰格豪雅、宝格丽、蒂芙尼等）的并购。通过一系列资本运 作，LVMH 集团的品牌矩阵日益完善，可以覆盖不同消费阶级和年龄的客 群，抗风险能力更强，盈利能力持续改善，推动公司股价持续上涨。根据福 布斯发布的《2024 全球亿万富豪排行榜》，LVMH 集团董事长兼 CEO 伯纳 德·阿尔诺蝉联世界首富，其个人财富较 2023 年增长 10%至 2330 亿美元。

并购完成后，LVMH 会通过实施“整合术”，完成对所收购品牌的改造，包 括挖掘品牌历史和文化内涵，任命新的设计师和品牌负责人等，并强化品 牌的营销和销售策略，从而实现品牌价值的最大化。2021 年初 LVMH 以 158 亿美元高价收购蒂芙尼，通过这桩并购案，我们可以了解 LVMH 的并 购逻辑：①通过判断集团内部短板和外部增长空间来确定目标行业；②通过 衡量标的收购可行性和其未来价值上升空间来精选品牌品类及标的；③结 合宏观经济环境、标的公司情况及 LVMH 自身资金状况选择最佳收购时机； ④收购后通过集团强劲且独特的运营和整合能力，提升品牌管理、重塑品牌 定位、协同整合实现利益最大化。无论哪种并购，LVMH 的品牌运作原则 始终如一，那就是通过高品质保障、精致工艺、设计创新，传承旅行精神和 创造精神，显现出优雅、高贵、奢华、庄重、权威的品牌个性，并作为精英 阶层的社会象征，给予顾客积极正面的心理反馈，提高了消费者的自我认同 和激励。

在产品定价方面，LVMH 不降价、不打折、不参与商场促销活动，严苛的 定价显示出奢侈品品牌的价格纪律性，不仅“永远不打折”，LVMH还通过 提价维护品牌的稀缺性和品牌调性，占据消费者心智。奢侈品价格以象征价值为基础，而梦想的价值是无限的，因此奢侈品的价格远高于其功能价值。 奢侈品的价格需求曲线不同于一般消费品，具有“凡勃伦效应”，价格定得 越高，越能体现出奢侈品的档次，刺激消费者的攀比心理，消费者的需求量 就越大。LVMH 的定价方式非常特殊，不降价、不打折、不参与商场促销活 动，而且还通过提价维护品牌的稀缺性和品牌调性。根据过往涨价经验， LVMH 每年都要调整价格，基本每年涨价两次，涨幅区间在 5%-20%不等， 视具体产品系列而定。

2.2. 产品力：产品是保证消费者重复消费的核心要素

对消费品企业而言，产品力是构建竞争力的根本，是保证消费者重复消费 的核心要素。和 To B 端的工业产品相比，To C 端的消费品购买决策和购买 过程有着明显的差别，更多地属于冲动式购买行为，具备很大的感性因素， 产品的外观、价格、质量、广告等诸多因素都可能打动消费者，消费者一旦 喜欢上某款产品，在习惯的驱使下往往会重复消费、逐渐建立品牌认知。因 此，消费品企业需要在所提供的产品上造成足以引起消费者偏好的特殊性， 使消费者将其与其它企业提供的同类产品相区别，以达到在市场竞争中占 据有利地位的目的。只有建立起足够强大的产品力，企业才能不陷入激烈的 同质化竞争中，才可以享有某些市场控制力以获取超额利润。

具体而言，我们认为消费品企业的产品力可划分为以下三类： ①第一类产品力：企业拥有稀缺性的品牌、绝密的配方、法定许可或是竞争 对手难以模仿的技术优势，能够生产出独一无二的产品； ②第二类产品力：相比于竞争对手，企业拥有更好的产品质量和产品品质， 在长期竞争过程中逐渐建立起品牌美誉度，只需通过少量广告投入就可维 持顾客对本产品的忠诚度，潜在进入者需要付出很大代价才能完成产品替 代； ③第三类产品力：企业拥有更丰富的产品矩阵，能够一站式地满足消费者 的购买需求，按照现有价格足可以购买到最合适、最满意的产品，不会轻易 选择潜在进入者的替代产品。

2.2.1. 片仔癀：产品力来源于独一无二的绝密配方

片仔癀被誉为“中药瑰宝”，其配方及独特工艺被列为国家一级保护品种， 受到国家层面的严格保护。何谓“片仔癀”？即“一片即可退癀”。其中，“仔”为闽南方言中语气词，“癀”为热毒肿痛，当时片仔癀切片分服，每 次一片即可消除热毒肿痛，因此，民间俗称“片仔癀”。片仔癀源于明朝末 年，拥有近 500 年传承历史，是国家一级中药保护品种和中华老字号，处方 和制作工艺受国家秘密保护。根据 2018 年国务院发布的《中药品种保护条 例》，中药一级保护品种保密期限为 30 年、20 年、10 年不等，中药二级保 护品种保密期限为 7 年，而国家级绝密级配方品种只有片仔癀和云南白药， 保密期限为永久，是中国中成药的最高保护级别。

除配方稀缺外，片仔癀的原材料同样珍贵，天然麝香和天然牛黄均属于名 贵中药材，供给极为稀缺。片仔癀已公开的药物组成是天然麝香、天然牛黄、 三七、蛇胆等，根据片仔癀官网，这四种原材料成分占比分别为 3%、5%、 7%、85%。根据公司 2022 年年报，麝香、蛇胆需获得国家林业部门行政许 可、严格按国家有关规定组织采购（以天然麝香为例，该成分属于名贵中药 材，主要来自野生林麝的腺囊分泌物，而林麝属于国家一级保护动物，麝种 群数量已由 20 世纪 50 年代的 250 万头左右锐减至 2017 年的 6 万头，体现 出天然麝香的稀缺性）。供不应求的市场关系使得天然牛黄和天然麝香价格 一路上涨，大大增加了片仔癀上游原材料的稀缺性。天然麝香价格从 2020 年 6 月的 36 万/kg 涨到 2023 年 6 月的 45 万/kg，涨幅 25%；天然牛黄从 2020 年 6 月的 43 万/kg 涨到 2023 年 6 月的 80 万/kg，涨幅 86.05%。

从产品功效来看，片仔癀以其卓绝的医疗和保健的双重功效而著称，在国 内及海外华人圈有着极高的知名度和美誉度，因此，片仔癀享有绝对的产 品定价权（2004-2023 年公司产品连续提价）。医疗性上，片仔癀可以清热 解毒，凉血化瘀，消肿止痛，用于热毒血瘀所致急慢性病毒性肝炎，痈疽疔 疮，无名肿毒，跌打损伤及各种炎症。保健功能上，片仔癀能够有效消除人 体内的“湿、热、毒、邪”等，达到祛邪安正、预防疾病、保护健康的效果。 双重消费属性加成下，片仔癀受到越来越多医药专家和消费者的青睐，在国 内及海外华人圈有着极高的知名度和美誉度。产品具有垄断优势的背景下， 片仔癀享有绝对的定价权，2004 年至 2020 年，片仔癀锭剂产品一共提价 19 次，零售价从 325 元/粒升至 590 元/粒，提价幅度 81.54%。2023 年 5 月， 片仔癀再次发布涨价公告，片仔癀锭剂国内市场零售价格从 590 元/粒上调 到 760 元/粒，创下片仔癀价格涨幅之最，供应价格相应上调约 170 元/粒； 海外市场供应价格相应上调约 35 美元/粒。

2.2.2. 宜家：产品力来自产品质量和产品品质

家居行业属于进入门槛相对较低的行业，但宜家长期竞争过程中，凭借产 品质量和产品品质逐渐建立起品牌美誉度，构筑起坚实的产品力。宜家 （IKEA）于 1943 年成立于瑞典，其商业理念是为全球消费者提供种类繁 多、美观实用、价格亲民的家居用品，目前已发展成为全球规模最大的集供 应链管理、生产制造、批发零售于一体的家居行业龙头。宜家的产品涵盖多 个生活应用场景，包括床和床垫、储物收纳、餐具厨具、灯具照明、浴室用 品、橱柜家电、纺织品、办公用品、儿童产品等近二十个大类，应用场景包 括客厅、厨房、卧室、浴室、儿童房、书房乃至阳台。丰富的产品矩阵配合 超大型门店的场景化布局，能够充分满足家庭消费者对于家居产品的一站 式购物需求，建立强大的产品壁垒。 宜家数十年来坚持以实惠的价格为消费者提供品质出众的产品，依靠产品 质量和产品品质打动消费者。宜家坚持认为，优秀的家居产品应该是美观、 实用、优质、实惠的完美结合，每一款产品问世之前宜家都会进行反复打磨， 每个产品研发小组由研发师、设计师、工程师等组成，力求实现成本和效果 达到完美平衡。作为一家北欧公司，宜家的产品品质和设计风格深受消费者 喜爱，宜家设计总部位于瑞典，拥有来自世界各国的设计团队以及大批个人 设计团队。设计师们会综合考虑产品自身的美观性、实用性以及其在生活场 景中与其它家居产品的融合程度，设计出“空间一体化”的方案。在色彩运 用上除了大量使用简洁的白色、原木色、灰色外，还加入一些清新明快的颜 色，营造活泼的现代气息。宜家种类过万的产品各有独一无二的名字，这些 名字依照其用途取自北欧地名、动植物名、人名等，这赋予宜家产品别致的 文化氛围。

宜家的超大型门店业态以情景为背景、以服务为舞台、以商品为道具，通过 环境、氛围的营造，让消费者在购买过程中感受到“情感共振”式的体验， 激发消费者的即时购买欲望。家居用品一般属于家庭的重大资产添置，使用 的年限会比较久，因此消费者在购买时会相对谨慎。宜家为了打消消费者的 顾虑，会将商场分成不同功能的家具展示区，如厨房、客厅、卧室，并按照 生活化的场景摆放家居用品，营造出真实温馨的居家氛围，促进消费者购买欲望的产生。消费者能够随时随地体验家居用品，真正做到可见、可触碰、 可下单、可提货，为消费者提供沉浸式的购物体验。与其它家居门店相比， 宜家零售人员主要负责咨询和结款服务，而不是主动进行导购和推销，消费 者可以随意挑选产品，或躺或坐在沙发、座椅、床垫上，配合醒目的产品标 签以及视频讲解，不被打扰地沉浸式体验样板间的家居产品。宜家还巧妙地 设置了商场购物动线，引导消费者按既定路线走遍商场，其动线有以下三个 特点：①单向强制性，宜家会沿必经路线向顾客展示全部商品，延长顾客的 购物时间，还会在不同区域重复摆放畅销小物件，增加购物概率；②将体验 区与陈列区融合，让客户发现商品广阔的可扩展性；③将体验区与提货区分 离，通过清晰简洁的导视系统和标记系统实现“记下编码即可提货”，增强 消费者体验产品的沉浸感，减轻逛街购物负担。

为了增加消费粘性，宜家还创新性地在商场中引入餐饮等高频消费场景， 增加与消费者的连接互动。传统家居是一种低频次消费品，消费者的复购意 愿普遍不强，这意味着消费者购买行为结束后，店流量难以持续。针对这一 难题，宜家早在 1956 年就在瑞典阿姆霍特的商场开设了第一家宜家餐厅， 向消费者提供高性价比的美食。创始人英格瓦·坎普拉德风趣地说道，“和 饥肠辘辘的人是做不了生意的”。时至今日，宜家美食已经成为宜家商场的 独特标签，1 元的甜筒、3 元的热狗和烤翅、5 元无限续杯的各种饮料、9 元 的三文鱼卷饼和麋鹿肉千层饼，这些爆款产品频频出圈，不仅为宜家带来了 额外收入（1 元甜筒是宜家最畅销的单品，平均年销量超过 1200 万只）， 还有助于吸引顾客流量、延长顾客在店时长。早在 2019 年，宜家就在官网 发文称，宜家餐厅已经是全球第六大连锁餐饮品牌，在世界各地设有 420 多 家餐厅和多间咖啡馆，宜家食品部的销售额在 20 亿美元左右，在体量上可 以和美国第二大比萨连锁品牌达美乐相提并论。

在保证产品品质的前提下，宜家力求实现低价，在采购、制造、物流、销售 等各个环节削减成本，宜家的产品售价一般比同行低 10%左右。宜家起初 主要销售廉价的居家日用小物件，依靠“低价策略”“没有中间商赚差价” 逐步赢得市场信任。公司创始人坎普拉德很早就意识到，在与其它家具品牌进行竞争时，要想获得消费者的青睐，必须做到“价格足够低廉”或者“在 价格一样的情况下，自己的产品一定要比竞争对手更好”。宜家想到的最好 方法就是在采购、制造、物流、销售等各个环节严格控制成本（例如在生产 环节采用自有工厂和外部供应商联合生产模式、在采购环节鼓励供应商激 烈竞争以此获取最优采购价格、在物流环节通过“平板包装+自主提货”的 模式尽量降低配送成本）。在 1948 至 1949 年发行的手册中，坎普拉德这样 说道，“简单就是美德，价廉、环保、美观是宜家深获人心的核心原因，我 们知道有些竞争对手为了保持低价会在品质上弄虚作假，但我们从不愿这 样做；宜家的产品周转率高，而且是从工厂直接配送，再加上开销非常低， 所以售价很低，目前在国内没有更低的价格”。坎普拉德所秉持的以实惠价 格提供优质产品的初心从未改变并一直传承至今，已经成为宜家品牌文化 和形象的基石。

2.2.3. 家得宝：产品力来自丰富的产品矩阵

家得宝是一家以 DIY 概念起家的仓储式家居建材用品零售商，围绕“泛家 居建材”进行布局，能够一站式地满足消费者的购买需求。家得宝是典型的 在市场从分散到集中的过程中，依靠竞争优势持续获得利润及市场份额的 卓越企业，28%的市场占有率让其它家居零售商望尘莫及。2010 年前，家得 宝主要产品种类为建筑材料和木制品类、涂料和地板类、硬件和季节性产品 类、电器及厨房类这四大类别；2011 年起，家得宝围绕泛家居建材主线， 继续细化产品矩阵，新增厨卫、室内外花园、工具、采光等产品类别。目前 公司已经覆盖 14 个家居建材类别、186 个子品类、超过 100 万种产品，能 够满足个人家装及专业团队一站式采购需求，并且提供覆盖家装环节全流 程的差异化配套服务，例如安装、设计、改造、维修等。如果消费者能够在 家得宝购买到最满意的产品，就不会轻易选择其它家居零售商。

家得宝早期能够成功崛起，主要原因在于敏锐捕捉到美国房地产以及家居 建材市场的增长机会，在美国等成品房交付比率较高的国家，消费者更倾 向于在二手房、成品新房中对不满意的地方进行局部改造和翻新。在美国 历年房屋市场交易中，现有住房即二手房交易占据主导地位，在 1991 年金 融危机之后，随着房屋市场存量加大，二手房交易量逐年攀升，并带领房屋 市场整体交易量增长。在这样的市场环境下，消费者更倾向于在二手房、成 品新房中进行自主改造和翻新，这构成了美国家居建材市场需求的重要组 成部分。针对市场需求，家得宝雇用了大量的专业家装技术人员，在商店的 各个区域现场向顾客展示各种产品的安装方法及工具的使用方法。随后，又 相继推出了 DIY 训练营、客户体验营、一对一 DIY 指导等多种增值服务， 将大量美国中产阶级家庭不断转化为 DIY 家装爱好者，完成了对消费者的 教育和消费市场的培育。潜在客户通过在家得宝门店学习、体验使用工具和 家装材料之后，自然地成为品牌的忠实客户，并长期购买和使用家得宝的产 品。

此后，随着 DIY 市场渐近饱和，单一的 DIY 策略已经无法满足消费者的增 长需求，家得宝再次调整经营战略，依托其特有的强大销售渠道进军专业 家装市场。从外部环境来看，尽管 DIY 家装文化在家得宝等企业的推动下 蓬勃发展，但受制于个人精力和技术水平，大量美国家庭仍然选择雇用专业 家装人员进行装修，尤其在进行较大规模的翻新装修时，专业团队是消费者 的主流选择。同时，伴随美国职业白领（例如医生、律师、药剂师、金融从 业人员等）购买力的提升，他们更崇尚“专业的人做专业的事”的分工哲学， 这推动了专业家装市场的兴起。依托丰富的产品线和渠道网络，家得宝自 1987 年开始进军专业家装市场，积极拓宽产品种类，覆盖更专业的家装工 具和原材料。在各个门店，家得宝推行 SPI（门店生产力提升）计划，适当 前置营业时间，方便专业家装人员早上取货后前往施工场地；为木材和建筑 材料开辟单独的流水线购物区、结账区和货物装卸区，进一步优化专业客户 购物体验。此外，家得宝还指派专门人员与专业家装人员进行对接，向他们 提供电话订货、货物配送以及货品费用月度结算等服务。

家得宝的核心竞争力在于产品矩阵丰富，能够一站式地满足消费者的购买 需求，持续为消费者提供物美价廉的产品和服务。作为全球第一大家居建 材用品零售商，家得宝能够面向全球客户提供各类“泛家居建材”产品，商 品种类琳琅满目，覆盖 14 个家居建材类别、186 个子品类、超过 100 万种 产品，能够满足个人家装及专业团队一站式采购需求，并且提供覆盖家装环 节全流程的差异化配套服务，包括安装、设计、改造、维修等。目前家得宝 拥有 2322 家线下零售门店，各个门店的核心经营指标（包括单位面积销售 额、客户交易量、平均门店规模等）均优于行业平均水平，同时伴随互联网 的不断发展，家得宝通过 O2O 模式推动门店和网店一体化，为消费者提供 跨渠道的无缝购物体验。同时，家得宝还通过“全球大规模采购+仓储式零 售”模式，与大量上游供应商建立长期合作伙伴关系，确保最低的供货价格， 将低成本战略发挥到极致，以此激发客户的购买欲望。目前家得宝的市场份 额达到 28%，虽然竞争对手争相模仿和学习（和家得宝商业模式类似的零售商不下 10 家，包括全球第二大家居零售商 Lowes、Target、Overstock，甚 至是异常强大的电商巨头亚马逊），美国消费者在装修房子时依然会第一时 间想到家得宝。

2.3. 渠道力：渠道决定产品能否快速有效地触达消费者

渠道上接品牌端、下连消费者，对于消费品企业洞察消费趋势变化具有重 要作用，强大的渠道能够确保产品快速有效地到达消费者手中，帮助消费 品企业提升品牌价值、扩大有效销售规模。美国营销大师菲利普·科特勒认 为，“营销渠道是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路 径”。传统营销渠道按照有无中间环节可以分为直供渠道（由生产者直接把 产品销售给最终用户）和经销商渠道（功能分销商、区域分销商）。通过这 些渠道网络，产品从生产者流向最终消费者，完成物流、资金流、信息流、 商流的转换，实现商品的流通价值。好的渠道既要让消费者买得到（便捷 性），又要让消费者买得及时（时效性）、买得开心（消费体验），这无疑对 渠道的产品铺货、产品陈列、动销效率提出了更高的要求。优秀的消费品企 业通常以终端动销为导向，密切关注产品三流（渠道的流向、流速、流量）， 力争渠道效率最大化，在终端通过价格管控、消费者教育和推广、品牌建设， 实现与消费者的良性互动，最终实现渠道价值最大化。

对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，渠道的作用甚至不亚于品牌，谁 拥有最多、最强的渠道，谁就能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，渠道渗透 率和掌控力是企业核心竞争力的体现。全球消费品企业面对的是数亿甚至 是数十亿的用户群体，如何让渠道铺满整个世界，让消费者在任何地方都能 购买到企业的产品，是企业核心竞争力的体现。对于快消品和品牌属性偏弱 的产品而言，消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品，且 购买时更加看重购物便利性和易得性，谁能建立起兼具广度和深度的销售 网络，谁就能够抢占这部分消费群体。在产品同质化的当下，渠道的重要性 愈发突出：①企业掌握渠道后能享有终端定价权，维护自身品牌力，根据行 业的发展情况及时进行价格的调整，平滑经营波峰和低谷，防止产品价格的 大起大落；②企业掌握渠道后可以了解渠道的动销和库存情况，从而更了解 消费者的消费需求和习惯，便于制定更佳的销售计划；③企业通过渠道壁垒 和规模优势，能够显著降低运营成本，从而形成更强大的护城河。

中国消费品渠道经历多次业态迭代，最终线上线下渠道走向深度融合。改 革开放以来，中国消费品渠道发生了翻天覆地的变化，从线下到线上，从公 域到私域，最终走向全渠道融合、公域私域联动。传统线下渠道要依托有形 的商场、有限的柜台，而随着新商业基础设施的广泛普及，全渠道购物打破 了消费者购物时的时间限制、空间限制、渠道限制，能够提供一站式的购物、娱乐、社交体验，最终实现“商品库存最低、周转最快、店铺经营最优、顾 客满意度最高”。对于 95 后/00 后年轻消费者而言，他们的消费需求和消费 场景更加多元化、个性化，不再单一使用线上或者线下渠道进行消费，而是 结合自己的实际需求，选择最合适的消费渠道，满足差异化的消费需求。 中国线下消费品渠道经历四次变革：杂货店+传统百货→连锁超市+大型购 物中心→线下多种业态并存→新零售。①第一次变革（80 年代初-1992 年）： 杂物店+传统百货逐步供销合作社，形成上下连接、纵横交错的全国性流通 网络，满足居民基本的温饱型消费需求；②第二次变革（1992 年-2001 年）： 随着人均 GDP 水平的提升，居民出现改善型消费需求（以家庭耐用消费品 为主），麦德龙、家乐福、沃尔玛等外资超市涌入中国市场，占据商超市场 主导地位，华润万家、超市发等国有超市亦获得长足发展；③第三次变革 （2002 年-2013 年）：淘宝网诞生后中国电商规模爆发式增长，线下渠道开 始接受并拥抱互联网，逐步谋求转型升级，形成超市、百货、便利店、专卖 店等多种业态并存的市场格局；④第四次变革（2013 年至今）：消费者需求 再次变迁，线上线下从全零售体系开启自我升级与迭代，以多多买菜为代表 的社区团购、以小象超市为代表的即时零售新业态快速崛起。

中国线上消费品渠道变迁路径：C2C→B2C→社交电商+直播电商→新零售。 ①C2C：2003 年淘宝网诞生，中国电商 C2C 时代开启，短短三年时间内， 淘宝网超越 eBay 成为中国最大的 C2C 购物网站，淘宝网“让天下没有难做 的生意”，商品流通的边界被打破，人们可以更轻易地获取所需商品；②B2C： 消费者对品质和体验有了更高层次需求，京东、天猫等自营式电商平台发展 壮大，不断加码供应链及物流等基础建设投资，优化物流及售后服务体验； ③社交电商+直播电商：以拼多多为代表的社交电商和以抖音为代表的直播 电商异军突起，成为电商行业的新生增长力量；④新零售：2016 年马云率 先提出新零售概念，2017 年盒马鲜生北京首店开业，新零售时代拉开序幕； 此后在消费升级和科技变革驱动下，中国零售市场活力重现，新零售通过 “数据”实现“人、货、场”线上线下全渠道打通，最大限度满足消费者的 消费升级需求，使得整个商品生产、流通、服务的过程更加高效，实现从“生 产型经济”向“消费型经济”的转型。

2.3.1. 宝洁：依靠全球深度销售网络，称霸快消品行业

宝洁所在的行业属于快消品，消费频次高、消耗速度快、单价较低、需求广 泛，基于以上特性，快消品企业必须格外重视销售渠道和品牌建设。耐用消 费品（例如家电、家具、汽车等）使用周期较长、一次性投资较大，而快消 品（例如日常使用的洗发水、牙膏、剃须刀等）消费频次较高、消耗速度较 快、单价通常比较低、需求比较广泛。快消品在销售方面具备三个很重要的 特性——便利性（消费者投资小，决策轻，一般选择就近购买）、视觉性（消 费者在购买时容易受卖场氛围的影响，产生感性决策）、低忠诚度（消费者 对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品）。最终，这三个特性造 就了快消品生意的主要竞争特性：企业必须格外重视销售渠道和品牌建设， 只有建立密度足够高的渠道网络，才能将自己的产品和品牌植入到消费者 的大脑里，才可能获得持续性的成功。

在宝洁成立之初，主要以批发分销为主，快速扩展市场。宝洁创立之初为小 作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠道成为必要。宝 洁采用传统的合约方式，建立了以批发商为核心的销售渠道，采用“批发商 →零售商→消费者”的模式，让宝洁产品大量且持续不断地在市场上流通。 但当时的销售采取的不是自助购物的货架方式，而是由消费者在柜台向店 家要求购买商品，出于利益原因，店家可能会说服消费者改买其他产品，宝 洁在这样的模式下受制于批发商和零售商。 20 世纪初，随着宝洁品牌扩张、传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图实 施直接分销。传统批发商渠道的问题主要包括：①规模、品类扩大，导致批 发商管理混乱；②批发商促销时大量购买商品，高价时减少购买商品，使得 宝洁无法维持正常的生产秩序；③1909 年美国最高法院规定制造商不能对 批发商销售的商品实施强制定价，使得宝洁无法掌控批发商和产品的价格。 1913 年，宝洁在纽约市尝试直接向零售商出售自己的产品，零售商得到的 价格根据采购量的大小进行折扣上的调整。1919 年，宝洁继续更大规模地 扩展这一举措，在销售情况更复杂的地区也同样得到了不错的结果，1920 年 宝洁宣布要在全美范围内进行直接分销。

从分销到直销的转变让宝洁付出了巨大的代价，宝洁在一次次试错中逐步 摸索出富有弹性的分销体系。在转型过程中，宝洁逐渐发现直接分销需要大 量资源投放，许多前期准备都做了无用功；这一转变还遭到了批发商的抵制， 这直接反映在了宝洁的财务报表上，1920-1921 年，宝洁的销售额下滑了 36%，直到 1925 年才恢复到之前水平。不过，这一转变是有效的，宝洁最 终制定的“批发商+直接分销”的组合模式，增加了公司对于渠道的掌控能 力。之后的 50 年里，宝洁的销售额迅速增长，与同业拉开差距，逐渐发展 成为全球性的日化巨头。 经过多年努力，宝洁最终建立起覆盖全球的深度销售网络，让旗下所有品 牌和产品在每一个角落都能触达消费者，构筑起强大的渠道力。1991 年底 为应对高标价和恶性终端促销，宝洁宣布实施“价值定价”策略，取消给经 销商的各种促销的折扣、奖励或回扣等，降低产品单价，大幅降低促销资金。 通过以“天天低价”的稳定价格体系取代高标价、高折扣的恶性促销方式， 宝洁成功控价并实现品牌价值的一致性，逐步减弱批发商和消费者对折扣 的依赖性。在 KA 渠道中，宝洁对开辟出针对大型零售商的直供渠道，以与 沃尔玛联手建立的“宝玛”模式为例，该模式的核心是共享信息和供应链优化，助力双向降本提效。宝洁运用自动补货系统（CRP），可以及时得知沃 尔玛中自家产品的销售情况和库存情况等，并且直接管理沃尔玛的库存，消 除了沃尔玛发送采购订单的需要。此后宝洁和沃尔玛进一步合作，推出 CPFR 系统，利用互联网优势实现共同预测和补货，保障货物流和资金流的 顺畅流通。通过分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商的紧密合作，宝 洁最终建立起兼具广度和深度的渠道网络，覆盖全球每一个角落。

2.3.2. 资生堂：根据品牌定位、地区特色布局多元化渠道网络

资生堂（Shiseido）是日本著名的化妆品品牌，品牌秉承“百年匠心，让美 资生”的理念，经历 152 年锤炼，崛起为亚洲第一大美妆集团。资生堂取 名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为“赞美大地的美 德，她哺育了新的生命，创造了新的价值”。这一名称正是资生堂公司形象 的反映，将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合，将先进技术 与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。资生堂坚持优势品类 以自我培育为主，仅在非优势品类（高端彩妆、香水等）依靠外延并购，整 体品牌培育能力突出。创立初期，资生堂仅有 Shiseido、水之密语、SENKA、 Uno4 个品牌，但目前集团已拥有约 40 个子品牌，涵盖高端品牌、化妆品、 香水系列、个人护理、专业护理和内在美容等六大领域，全面覆盖高中低端 市场，满足不同年龄、不同地区、不同收入的顾客需求。经历 152 年锤炼， 资生堂已成长为亚洲第一大美妆集团。

凭借行业领先的研发嗅觉与实力，资生堂打造出一个又一个超级爆品，例 如“红腰子”“蓝胖子”“红色蜜露”“安热沙防晒霜”等，畅销全球市场。 2014 年，资生堂与哈佛医学 CBRC 中心共同发现肌肤影响肌肤老化的关键 “朗格汉斯细胞 LANGERHANS CELLS”。经过资生堂研究中心用活体实验 逾千次成分对比、400 次质地测试，研发出资生堂红妍肌活精华露，由于是 红色包装并且带着小蛮腰曲线，消费者们亲切地称其为“红腰子”。自 2014 年首发后不久，“红腰子”凭借强大的补水保湿、提拉紧致、促进肌肤微循 环功效，迅速成为资生堂系列中的畅销爆品，曾经创造“每 13 秒售出一瓶” 的销量神话。这款精髓露在全球收获已超越 132 项美容大奖，成为在资生 堂品牌 152 年发展历史中获奖最多的产品。

资生堂创立初期即重视渠道管控，依据品牌定位、地区特色布局多元渠道， 高端品牌抢占最豪华地段，大众品牌遍布免税店及药妆店。早在 1923 年， 资生堂就率先推出连锁店制度，并作出统一零售价的规定，以此加强价格管 控、避免降价促销带来的竞争内耗。直至今日，资生堂依然沿袭着严格的价 格管控制度。以中国市场为例，其专柜零售价、资生堂官网、天猫旗舰店、丝芙兰零售价高度统一。随着零售业态的不断丰富，资生堂在拓展品牌矩阵、 扩张海内外业务的同时，秉持渠道策略与品牌定位、地区特色相一致的战略： 例如，The Ginza 作为集团最顶尖的品牌，只在东京、北京、上海、杭州等 极少数城市的专柜销售，确保品牌的稀缺性；定位高端的品牌 CPB、 SHISEIDO、IPSA等则以百货专柜为主要销售渠道；而大众品牌中的 ELIXIR 则遍布日本，在约 2.3 万家店铺有售，Maquillage 和 ANESSA 也是在日本 各大药妆店、免税店和零售店中均有强大的铺货能力。

2.3.3. 可口可乐：渠道网络遍布全世界每一个角落

可口可乐通过“无处不在”的渠道策略，将渠道网络延伸至全世界每一个角 落，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎可以在任 何地方购买可口可乐。饮料作为一种典型的快速消费品，渠道的重要性不言 而喻。饮料品牌最重要的事情就是尽可能占据一切可以占据的销售网点，最 大程度提升终端覆盖率，做好产品的陈列、展示和宣传，扩大有效销售规模。 可口可乐作为全球最大的饮料公司，已经搭建起覆盖全世界的复杂渠道网 络，包括现代渠道（大卖场、连锁超市等）和传统渠道（批发、101 渠道、 直营）两大类别，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者 几乎能在全世界任何地方购买到可口可乐的产品。可口可乐还针对不同渠 道的特点构建专业的服务团队并制定相应策略，通过直控终端的模式，统一 管理市场价格、防止市场价格混乱，并尽量减少中间不必要的渠道流通环节、 提高物流效率、降低运营成本。另外，可口可乐还与各个渠道伙伴建立长期 稳定的合作关系，使铺货、订货、送货、收款有序运转，高效的管理策略和 密集的渠道布局极大增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐提供了广阔的 市场覆盖面。

编辑：火腿肠