2024年阿里巴巴研究报告：战略调整后的复苏与价值重估

1、阿里巴巴是中国电商生态的重要构建者

1.1 先后引领了国内 ToB，ToC 电子商务的发展

1.1.1 成立阿里巴巴，奠定了国内电子商务的开端

B2B 领域是中国电子商务的开端，阿里巴巴作为第一批玩家成功占据市 场主导地位。 1999 年中国在加入 WTO 的前夕中国已经初具“世界工厂”的特征，有 大量的中小企业希望在全球开展业务，阿里巴巴顺应而生。“让天下没有 难做的生意”，帮助中小企业尽可能走出国门也成为阿里巴巴的使命。 公司击败了更早成立的环球资源网、美商网以及政府扶持的各家 B2B 网 站，占据了 B2B 电子商务市场大部分份额。并顺利于 2007 年在香港上 市，估值 88 亿美金。

回过头看，B2B 业务在电商市场中的体量微不足道，但它是中国电子商 务的起点。当时的互联网刚刚进入中国，在一个新兴的市场中，没有人 知道电子商务该如何发展。阿里巴巴通过 B2B 市场的耕耘，为后续的 To C 业务积累了资本以及对在线市场的理解。

1.1.2 面对 eBay，实现了大卫战胜歌利亚般的胜利

2003 年出于防守 B2B 市场的初衷，阿里巴巴进军 To C 市场，打开未 了来的道路。 2002 年 eBay 通过收购易趣网进入中国，成为 To C 电商龙头。1999 年 年邵亦波模仿 eBay 在中国创立易趣网，并成为国内 C2C 市场的龙头。 2002 年，eBay 为了进军新兴的中国市场收购了易趣网，占据 To C 电子 商务 90%的市场份额。 为了防止 eBay 未来渗透到 B2B 市场，阿里巴巴创立了淘宝，进入 To C 市场。易趣网瞄准的是个人消费者，和阿里巴巴的业务范围并不重合。 但马云还是担心一些大型商户在易趣上的活跃会蚕食阿里巴巴的地盘， 因此希望进军 To C 市场，通过阻止 eBay 来保护阿里巴巴： “那时的中国，只有两家公司理解在线市场，eBay 和阿里巴巴。 我特别担心 eBay 的实力卖家会发展起来，最后在 B2B 业务范围 内和阿里巴巴竞争。” 1 阿里巴巴面对 eBay 是场非对称的战争。21 世纪初 eBay 是电商领域的 霸主，2002 年底市值高达 211 亿美金，远超亚马逊的 73 亿美金。而阿 里巴巴才初出茅庐，2000 年接受软银投资后的阿里估值仅为 0.67 亿美 金。同时从业绩看，2002 年 eBay 收入、利润分别达到 100 亿、21 亿 人民币。而阿里巴巴在 2004 年收入、利润仅为 3.6 亿、0.7 亿人民币。

利用更好的平台设计，阿里巴巴只花了 3 年的时间就实现了大卫战胜歌 利亚般的胜利。尽管资金实力显著落后，但淘宝有着显著领先的平台设 计：（1）免费刊登策略更好的创造网络效应；（2）内置聊天窗口（阿里 旺旺）优化交互；（3）创建在线交易担保工具（支付宝）解决信任问题。 2003年淘宝刚刚起步，到了2005年，淘宝的市场份额就已经接近60%， 远超 eBay 的 33%。后续随着 2008 年淘宝商城（后来改名为天猫）的 推出，阿里巴巴现有的根基就此成型，自此牢牢掌握着中国电商领域绝 对的话语权。

1.2 推动了中国 ToC 电商基础设施的建设

阿里巴巴的成长不仅实现了自身的价值，同时也为后来者铺平了道路。 首先，阿里巴巴的发展过程中很大程度推动了商家和消费者的线上化。 其中 B2B 阶段和淘宝的 C2C 模式，拉动了大量的中小商户加入线上交 易。而天猫的出现，以及双十一的大规模营销则提升了品牌商家对于线 上交易的认可度。这大幅降低了后续参与者在供需两侧的市场教育成本。 其次，阿里巴巴在推动电商规模增长的过程中，还推动了两个基础设施 的普及：（1）线上支付工具；（2）快递物流网络。

1.2.1 资金流：线上支付工具

电商发展初期，信任问题成为阻碍行业发展的关键因素。易趣的创始人 邵亦波曾经指出，对于商家和消费者来说，中国的法律体系给予他们的 保护机制太少：商家担心消费者收到货后不付款，而消费者也担心付款 后商家不发货。信任问题也是京东选择自建物流的原因之一，当时货到付款是解决信任问题的手段2，因此需要自建物流保证“资金安全”。 2003 年，阿里巴巴创新性的推出了在线支付解决方案——支付宝。支付 宝在交易过程中充当第三方支付中介的角色，买家的资金先由支付宝托 管，待买家确认收货并满意后，支付宝再将款项转给卖家。这样一种担 保交易的设计解决了先付款还是先发货的问题，这不仅提升了交易的便 捷程度，更消除了因信任问题而产生的摩擦成本。 2014 年起支付宝与微信支付之间的大战，彻底普及了移动支付。2014 年微信通过春晚抢红包奇袭了支付市场，随后二者开始了激烈的支付市 场争夺战。这场商业战争曾经声势浩大，无论是当年滴滴、快的的网约 车之战，还是摩拜、ofo 的单车之战，背后都在发生支付战争。2015-2017 年，微信和支付宝每年都至少投入 20 亿去争夺支付市场，最终实现了中 国在线交易的普及，降低了其他互联网平台搭建支付工具的门槛。

1.2.2 物流体系：快递网络

除了支付工具外，另一个阻碍电商发展的则是物流体系。阿里巴巴携手 三通一达构建了一张可能是全球最高效的快递物流网络：成本低、稳定 强、时效快。 2005 年，淘宝刚从 eBay 手里接过 To C 电商市场的统治地位，行业处 在爆发的节点，但市场缺乏一张稳定的物流网络以支撑电商的发展。在 邮政拒绝了马云的合作请求后，阿里巴巴选择了携手民营的快递企业， 2005-2008 年三通一达先后接入淘宝网。 2005 年-2016 年，快递规模增长了近 600 倍，凭借着强大的规模经济， 快递的单均成本快速下降，成为全球最高效的电商物流基础设施。中通 共同创始人赖建松表示快递是阿里巴巴的螺旋桨，提供了强大的推动力。 但也可以反过来说：考虑到淘宝/天猫长期占据绝大部分的电商市场份额，因此是阿里巴巴拉动了整个快递市场的发展。

但快递行业的规模经济没能像亚马逊的 FBA 一样为公司提供竞争优势， 反而因完善且开放的物流网络，大幅降低了竞争对手的进入门槛。 或许是战略决策的偶然：希望保持轻资产运作，规避管理负担问题。或 者是当时形势的必然结果：（1）市场在快速增长，当时的阿里自身缺乏 经验和资金实力3去构建一张高效的物流网络；（2）快递企业早于电商之 前成立，不愿意失去独立性。最终的结果是阿里巴巴与各家快递公司达 成了较为松散的股权关系，无法对物流网络实现有效的控制，后来拼多 多、抖音崛起时也共用了该基础设施。 综合考虑以上，可以说阿里之于中国现在的电子商务，就像当年 IBM 之 于当年的计算机产业，推动了整个生态的搭建。

2、创新竞争者带来巨大挑战，变革有望缓解压力

如我们前文所述，阿里巴巴推动了电商生态的构建。但是公司的目标远 不止于出此，2014 年集团整体上市后进一步提出了长期愿景：希望能够 为整个商业提供基础设施服务： “阿里巴巴思考和构建了作为未来商业文明筑基的五大基础设施： 交易市场、支付、物流、云计算和大数据——服务于全世界中小企 业和普通消费者的全球化。”4 这愿景不可谓不宏大，因此公司在多个领域同时出击：电商（淘天）、云 计算（阿里云）、金融（支付宝）、物流（菜鸟）、本地生活（高德+饿了 么）、社交网络（即时通讯-来往）、浏览器入口（UC）、文娱影视（优酷）、线下零售（盒马、高新零售等）…可谓无所不包。但从利润来源看，目 前依然是电商支撑起了整个阿里巴巴。

但 2020 年起，阿里巴巴的发展进入到了逆风期。除了蚂蚁集团上市暂 缓、反垄断调查等事件性的风波外，业务的各个方面表现均乏善可陈： 电商份额流失、云业务增长大幅放缓，其他业务与投资也未有较好的表 现。最终反应在资本上，2020年以来公司市值区间最高跌幅超过80%， 抹去了 2014 年纽交所上市以来的所有涨幅。

考虑到不同业务的价值权重，我们认为电商领域面临的竞争压力是阿里 巴巴当下最大的问题。公司的市场份额从最高的 80%左右5，下滑至当前 的 40%左右，行业格局出现了显著的分化。随着拼多多以及以抖音的份 额持续扩张，市场有理由担心该下滑趋势持续会延续多久，最终阿里巴 巴还能够剩下多少份额？

阿里巴巴电商增速下滑始于 2018 年，2020 年后问题逐步放大。2015 年 拼多多的横空初出世给电商产业带来的变数，但早期体量较小对行业冲 击有限，直到 2018 年阿里巴巴的增速才逐步放缓。2020 年随着抖音开 始布局闭环电商，从合作者变成了竞争对手，行业格局进一步恶化。

我们认为，基础设施的非独占性为行业走向分化创造了条件。除了目前 主流的参与者外，腾讯视频号、小红书等流量平台均开始尝试电商业务， “互联网的尽头是电商”这句调侃逐步成为现实。 但阿里巴巴仍然占据的明显的先发优势：应对竞争的充沛财务资源、用 户习惯、双边网络效应带来的规模经济等等。这些都没能阻碍竞争对手 的崛起，因此必然还有其他重要因素存在。

2.1 拼多多：定位差异带来的平台设计领先

我们认为阿里巴巴面对拼多多的竞争失利，核心来自于流量分配规则导 致的平台竞争力不足。而这种落后的规则设计，则源自阿里巴巴过去错 误的定位：服务商家，而非消费者。所谓的消费升级、降级等宏观因素 影响只是表象。（具体详见前期报告《买方时代，零售、品牌结构重塑— 产业演进视角看“消费降级》） 拼多多的成长速度十分耀眼：2015 年成立，2018 年上市，2023 年 GMV 超 3 万亿，位居行业第二。拼多多的崛起对阿里巴巴当下与未来的前景 构成了巨大挑战。

过去市场习惯于将拼多多的崛起归因于消费的分层：拼多多满足了价格 敏感性客户的需求，而疫情以来的宏观经济疲软在结构上利好该市场。 但我们认为，淘天的份额流失的根本原因在于平台效率落后。实际上随 着百亿补贴的推进，拼多多在人群结构以及商品结构上与淘天的重合度 越来越高。在这个基础上拼多多还能够持续的虹吸市场份额，说明两个 平台的差异不仅在于商品结构，可能更重要的是平台规则导致的效率差 异。

这里我们需要先回答，什么是平台的效率，这对于双边平台而言尤为重 要。平台的双边用户是一种零和博弈，平台的规则厚此必然薄彼。因此 平台首先要识别谁是核心用户，进而创造有利于核心用户的规则。 回顾平台商业的竞争历史，我们可以看到很多先发者由于错误定位，导 致平台设计落后，最终后来者居上。招聘平台：Indeed vs Monster， BOSS 直聘 VS 智联招聘、前程无忧；短视频平台：抖音 VS 快手；以 及这里我们要谈及的电商平台：拼多多 VS 阿里巴巴。 对于电商而言，我们认为消费者才是平台的首要用户： （1） 商品供给可替代性较强，商家倾向于多平台经营。工业时代多数 商品都会走向供给过剩，只要平台存在增量价值，商家作为专业 的逐利者会自然进入。且商家从经济利益考虑也不会对平台产生 排他性的忠诚。 （2） 冗余的供给、较低的迁移成本使得消费者具备最终话语权。商品 的过剩意味着消费者的话语权是更强的，较低的迁移成本使得他 们会根据平台提供的价值而随时用脚投票，这在线上市场尤为明 显。

成熟市场的案例告诉我们，品牌通常无法抗拒拥有大量消费者的渠道， 这是消费产业的趋势，不以企业的意志而转移。曾经有很多品牌因抗拒 亚马逊的激进价格政策不愿意入驻，但最终多数都屈服了，同样的历史 也发生在沃尔玛和 Costco 身上。随着供给的过剩，品牌商永远会跟随消 费者走。 因此什么是电商平台的效率也有了答案，效率是针对消费者而言的，衡 量效率的尺度是商品的性价比。注意，这里我们提的是性价比，而非绝 对低价。因为消费者需求是多样的（品质、便利等差异），但在特定的需 求上永远追求的是更低的价格。从微观经济学出发，我们可以将品质/便 利6作为横轴，将价格作为纵轴，刻画出一条经典的效用无差异曲线： （1） 大家常说的消费升级/降级，其实只是消费者在无差异曲线上的 分化：A 到 B（更高的成本，满足更高品质/便利的需求），不同 组合产生的效用是等价的。 （2） 从 A/B 到 A’/B’才是零售平台效率的体现：在同样品质/便利下， 用更低的价格去满足消费者，也就是实现无差异曲线的优化。实 现这一点是包括亚马逊在内的几乎所有伟大零售公司的核心使 命。

阿里巴巴在与拼多多竞争过程中的失利，正是由于错误定位，导致平台 规则背离的消费者效率原则。 过去阿里巴巴认为供给是核心，选择了 To B 定位：服务商家。这在线 上化初期是合理的，当时线上供给不足，商品的丰富度是平台的重要竞 争力。但这种选择带来的路径依赖导致了阿里巴巴在新环境下没有及时 的转变定位。 在经营过程中像淘宝、天猫是一个线上商业地产，无意为消费者降低成本，甚至可能会推升商品价格。平台收取租金之后，并不在意商家卖了 什么，是否卖的便宜。甚至由于平台的收益和商家利益挂钩，流量分配 规则会协助商家推升商品的价格矩阵。因此在拼多多之前，电商带来的 渠道扁平化并没有显著降低商品价格，市场反而迎来了“消费升级”趋 势。 而拼多多选择了 To C 定位：服务消费者。随着供给的逐步充裕，市场 已经逐步进入了买方市场，商家的重要性已经显著下降。拼多多抓住了 当前的主要矛盾，无论是白牌、品牌、串货商品，对于拼多多而言都只 是满足消费者需求的手段。平台利用规模与流量分发规则引导商家展开 激烈的竞争，挤压出更多的消费者剩余。 具体到微观经营上，我们可以从两点去观察：（1）店铺逻辑 VS 商品逻 辑；（2）UV 价值导向 VS 转化率导向。

（1）店铺逻辑 VS 商品逻辑

阿里巴巴过去强调协助商家构建线上品牌商铺，实现流量私域化。同时 限制针对品牌的串货行为。这些举措在本质上是协助品牌商建立竞争优 势，限制了商家的竞争水平，降低了消费者福利。 同时私域流量的存在也意味着公司与头部商家共享了平台的权力—流量 分配权，约束了自身的商业化能力。 这些是拼多多所规避的：接受经销商的串货；淡化店铺逻辑，每一个 SKU 都需要进行竞争才有可能获得曝光。这使得消费者获利的同时，平台的 商业化能力也有所提升。

（2）UV 价值导向 VS 转化率导向。 即使是在公域流量部分，阿里巴巴的流量匹配规则也不鼓励激烈的价格 竞争，而拼多多则极致的挤压商家的定价空间。 阿里巴巴：UV 价值导向，导致平台生态价格偏高。UV=浏览人数 *转化率*单价，提升 UV 既可以设法提升转化率，也可以提升单价， 因此根据价格弹性原则，平台推荐的商品价格矩阵价格相对较高， 同时公司获得最高的收益。在过去没有竞争的背景下，浏览人数、 转化率指标稳定，提升客单价对平台才是有益的。 拼多多：转化率导向，将极致压低商家的价格。商品的转化率通常 和价格呈现负相关关系，当拼多多将流量分发权重高度集中在转化 率指标，商家优化成交的手段将被迫走向降价。且考虑到拼多多没 有私域的存在，商家通过降价获得的交易量将显著提升，因此降价 动机更强。 换个视角看，我们可以认为拼多多比阿里更加“零售”。零售的本质是： （1）信息匹配：根据需求匹配合适的供给；（2）降低成本：利用规模与 零售经验，为消费者降低供应链成本。阿里巴巴只做了（1），而拼多多 同时实现了二者。因此过去两个平台都在追求 GMV 增长，但实现的路 径是存在差异的。

综上所述，过去淘宝、天猫面对拼多多竞争失利的核心问题是平台规则 设计差异，而这种差异代表了两种用户导向。在供给过剩的买方时代， 消费者成为决定平台未来的核心力量。拼多多的规则对于消费者更加友 好，因此份额得以持续扩张。这后续也引发了淘天集团仅一年多来较为 明显的变革，具体在 2.3 章节展开。

2.2 抖音：流量跨界入侵，快速但有边界

如果说，面对拼多多挑战的失利，是公司自身定位所导致的平台竞争力 不足的话，抖音的跨界竞争则是公司无法掌控的一部分，但其冲击存在 边界。 从成长的速度看，抖音相较拼多多有过之而无不及。2020 年抖音开始布 局闭环电商，2022 年 GMV 破万亿，2023 年超过 2 万亿，成为阿里巴 巴的第二个重要挑战者。

直播电商最早由淘宝发展起来，但由抖音所代表的短视频平台将其推向 高峰。2016 年淘宝推出直播购物，作为丰富平台内容、增加用户停留时 长的一个策略。2020、2022 年抖音、快手先后布局闭环电商，替代淘宝 成为直播电商的主力军。2023 年，抖音占直播电商市场 50%的市场份 额，而淘宝则仅剩 20%左右。

直播电商的特质是什么，为什么能够在电商市场占据这么大的市场份额？ 直播电商承担的职能我们认为有两类： （1） 品牌推广。短视频平台承担了与过去央视类似的广告职能，天然 能够吸引大量头部品牌的投放营销费用，这部分与电商平台不够 成直接的竞争。 （2） 直接的商品销售。我们认为直播电商是一种高供应链成本、低用 户认知成本的零售模式，这种模式在中国有着独特的市场空间。 对于一个用户而言，购买商品的成本有两类：第一类是最直观的，商品 的价格，这是付出的金钱成本。第二类是隐性的，搜寻信息、为决策付 出的认知成本7。在不同的社会阶段，显性成本与隐性成本的权重有所不 同： （1） 在消费社会初期，消费者对自身需求、商品知识认知不足的阶段， 用户侧的认知成本更为重要。具体体现为消费者追求品牌商品 （广告降低了认知成本，规避了决策风险），直播电商、层层分 销等高成本的主动触达能够有效的“推动式”销售。 （2） 但随着时间沉淀，用户与商品之间的信息趋势是越来越对称，消 费者自发的“拉动式”销售成为主体，零售商比拼供应链端的效 率优势成为长期的策略。 直播电商的迅猛发展，与当下中国消费社会较大程度上身处“推动式” 销售阶段有关，而这种模式在发达国家渗透则较低。直播电商是流量思 维的极致体现，其本质上是一种：高供应链成本（主播坑位费等）+低用 户认知成本的零售模式，依靠超强的用户触达去转化随机性需求，同时 能够赚取部分信息不对称溢价，较为契合当前的消费者习惯。但这种模式在用户认知较为明确的发达国家，接受度则较低。

用一个比喻来理解直播电商：抖音是最繁华的景区，直播电商则是景区 里的摊贩，商品虽然不一定便宜，但胜在人多。当然，对于非标商品， 短视频媒介也会一定信息传递优势，但这是次要的价值。因此我们也不 难理解为什么阿里巴巴无法阻止抖音在直播电商领域的前进：直播电商 消耗流量，而非产生流量的内容，抖音是那个人流最多的“景区”，而淘 宝/天猫不是。 但我们认为抖音在电商领域的渗透是存在天花板的： 直播电商受制于流量规模，而货架电商领域抖音不具备禀赋优势。随着 可供消耗的流量见顶，抖音开始将战略核心放置在货架电商的建设上。 而在货架领域的竞争是阿里巴巴以及拼多多熟悉的战场，抖音流量优势 难以辐射。针对目的性需求，只要阿里巴巴在消费者服务（商品价格及 其他）保持投入，网络效应与用户习惯有望能够让其守住阵地。 此外直播电商的价值有可能会边际弱化。随着消费者的认知提升，消费 者将变得越来越主动，直播电商自身的高供应链成本问题将进一步凸显， 可能在部分品类上的销售意义将会降低。 2024 年以来抖音电商的增速已经有所放缓，我们认为抖音在脱离了流量 舒适区后，进一步推进的阻力将越发的大。

2.3 阿里巴巴：调整定位，改革有望提升平台竞争力

以上是我们对两个竞争对手崛起的理解，他们对阿里巴巴的挑战是显著 的，由此也激发了公司近些年的变革。

2.3.1 认识到错误所在

如上所述，我们认为拼多多是阿里需要面对的核心威胁，抖音的冲击会 自发减弱。随着市场的争夺进入货架阶段，抖音无法发挥流量优势后冲 击力会显著回落。而拼多多的威胁来自平台间效率差距，这差距所导致 的份额迁移会在商品结构间蔓延。如果淘天不做改变，其份额的流失将 触及到它的基本盘，这种威胁更为重要。 阿里巴巴对于第一竞争对手到底是谁也有过摇摆。抖音在商品结构上对 阿里的冲击更为直接：服饰、美妆等都是阿里的核心类目，而抖音也擅 长于此。因此阿里在较长的时间里试图通过布局平台内容生态以对抗短 视频平台，但在 2.2 中所述，这种策略成效必然有限。因为直播电商本 质是流量，阿里永远没法成为抖音那样的“景区”。

根据阿里巴巴这一年来的策略变化，我们认为公司已经意识到要首先改 变与拼多多的这种明显不利的竞争态势。回顾阿里巴巴面对拼多多的竞 争，经历了多个阶段的变化： （1） 2020 年之前，认为威胁不大—公司认为拼多多的快速增长主要 来自下沉新增市场，而对淘天威胁有限。因此在 20 年之前集团 仅强调加强对下沉市场的获客，而无其他大规模动作。 （2） 2020-2022 年，到局部应对—认为这只是消费分层的结果，2020 年 3 月推出淘特以满足价格敏感型客户需求。 （3） 2023 年，积极应对阶段 1—意识到拼多多的竞争是更为全面的， 2023 年初时任淘天集团 CEO 戴珊发起“价格力”战役，推出 “五星价格力体系”，平台流量规则开始向低价商品倾斜。 （4） 2024 年，积极应对阶段 2—2023 年底吴泳铭接管淘天，2024 年 策略发生一定变化：依旧强调消费者为先，但淡化了价格力的首 要位置。“五星价格力体系”淡出，将流量分发规则重新从订单 量，转化为 GMV。后续我们会探讨这种变化的意义。

对过去错误的坦诚，让我们相信阿里巴巴已经意识到了问题所在。现任 阿里巴巴董事会主席蔡崇信在 2024 年 4 月接受挪威主权基金首席投资 官 Nicolai Tangen 采访时表示： “当我们审视内部并进行自我反思时，我们发现自己落后了，因为我们 忘记了谁才是真正的客户。我们的客户是使用我们的应用程序进行购物 的用户，而我们并没有为他们提供最好的购物体验。” 马云对此也在内部信中给予了积极认可：…时代变了，我们必须跟上时 代，不仅仅要勇于承认并及时纠正昨天的问题，更是要面向未来而改革。

2.3.2 渐进式改革有望提升平台竞争力

但从意识到问题所在，到如何改变问题，仍需要跨过一个不小的鸿沟。 我们这个鸿沟从根本上看是要改变平台的经济体制。

简单的看，淘天的问题无非是流量分发规则而已，只要在后台上修改算 法问题就得以解决了。但我们认为这显然低估了制度变化带来的影响， 《商君书·更法》中有言：利不百，不变法；功不十，不易器。 阿里巴巴作为一个近 8 万亿的 GMV 的平台，已然是一个复杂的经济体 系，背后规则的调整影响重大。流量规则对于平台而言可以理解为是一 种经济体制，它实现了平台上资源的调配。如果直接改变规则，在新制 度被完全接受之前可能产生混乱的局面： 一方面，既得利益者—头部商家将抗拒，经过长期的扶持，他们在 平台上有较大影响力。另一方面，流量规则需要适配对应的广告工 具，如果在新广告工具能够承接流量之前彻底推行流量规则改变， 平台收入可能会大幅降低，带来资本市场的冲击。最后，平台规则 的变化也意味着公司组织内部利益关系的调整，这也是不小的挑战。

因此从淘天集团 2023 年到 2024 年的战略调整：即对流量规则从低价 为先退回至 GMV 优先，我们认为可以理解为从激进的“休克性疗法”， 变为“渐进式改革”。 考虑到快速变革带来的潜在风险，在各方面条件成熟之前平台应该采取 折中的过渡改革，这与我国早期的经济体制改革是相似的。我国从计划 经济向市场经济切换过程中，在 80 年代采取了“双轨制”成功逐步过 渡。 相对于拼多多直接用算法驱动，淘天集团采取了折中的转移支付去提升 消费者价值，而不直接触动底层流量规则： （1） 淘天集团将一定程度上提升对商家的 take rate，比如推行新的 广告工具：全站推（将逐步对自然流量收费）以及从 2024 年 9 月起将收取 0.6%的基础软件服务费等。由于私域、算法的因素 的制约，淘宝过去对于商业化相当克制，整体 Tate rate 大幅低 于拼多多，我们预计后续将向拼多多收敛。

（2） 与此同时淘天将加强对于消费者的补贴，包括百亿补贴、88VIP 等。以 88VIP 为例，公司大幅降低了 88VIP 的准入门槛，同时 为会员提升了更多权益。除了过去的饿了么、网易云音乐会员联 名外，还新增了无限次退货包运费服务等。 综合淘天在商家侧和用户侧的动作来看，其实质与拼多多的规则是相似 的：从商户侧挤压出更多利润空间，部分交给消费者以提升平台竞争力， 部分留在平台内部提升利润。 我们认为这种转移支付属于手动调节，即使效率上可能一时仍低于靠算 法驱动的资源配置，但是相较于过去，平台的竞争力将明显改善。从长 期来看，我们认为淘天平台最终还是会进入到流量分配规则改革的阶段， 因为实现零售价值的方向是明确的，届时才能真正消除两个平台之间的 效率差。 以上是我们基于长期产业趋势，以及公司战略调整做出的一些推演和猜 想。我们认为长期而言这个方向是正确的，但这未必是公司高层当下真 实的想法，至于未来会往哪个方向发展我们静观其变。

编辑：火腿肠