由纷享销客发布了《中国CRM应用与选型指南：CRM驱动高效增长》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。制造业是国民经济的主体,是立国之本、兴国之器、强国之基,而高端装备制造业则标志着一个国家的综合工业实力和科技能力。
对话西门子丨 先进制造，要向数字化要效益
成立于1847年的西门子至今已有170多年的历史，业务遍及全球200+国家与 地区，是全球优秀的制造业企业，也是全球领先的数字化的赋能者和驱动者。 经过多年的数字化技术累积，西门子无疑是处于行业龙头地位的企业之一， 同时西门子也是当今全球为数不多的能在产品研发、制造过程以及工厂管理 的完整价值链上，提供三个数字孪生创建并互联互通的企业。特别在数据驱 动上，西门子一直身体力行，比如前段时间西门子就在南京投运了全球首座 原生数字化工厂。
西门子认为数字化转型应最终形成一个生态系统，不同的厂家，不同行业的 人，不同角色的人要在这个生态里进行价值共创，才能够推动数字化转型可 持续，把人类工业水平、制造业水平再推高一个台阶。 西门子（中国）有限公司执行副总裁兼西门子大中华区数字化工业集团总经 理王海滨先生，纷享销客创始人兼CEO罗旭，一起探讨「在制造业领域里，如 何通过数字驱动产业变革，用数字营销驱动企业增长」。
对话德马科技丨进军万亿国际市场， 德马科技的“术”与“道”
这是一场围绕“规模化+数字化+国际化”的实战盛宴。 历时七十余载，中国建立了世界最完整的现代工业体系，实现了从“制造 大国”向“制造强国”的历史性跨越，同时，这片土地也孕育了全球最庞大 的自动化物流系统。 报告显示，从2012到2021年，中国社会物流总额和社会物流总费用分别从 177.3万亿元和9.4万亿元，增长到335.2万亿元和16.7万亿元，年均增速分 别高达7.3%和6.6%；2020年，我国智慧物流市场规模将近6000亿元，预计 到2025年将超过万亿元。 走进未来工厂，探迹产业大脑，制造企业如何借数字化能力进军万亿国际 市场？12月1日，纷享销客对话国内首支科创板智能物流装备股⸺德马科 技，带来了一场围绕“规模化+数字化+国际化”的实战盛宴。
对话钱江机器人丨国产化破风， 谁动了工业机器人厂商的“奶酪”？
工业机器人的研发、制造和应用是衡量一国科技创新和高端制造水平的 重要标志，是“制造业皇冠顶端的明珠”，亦是硬科技技术行列中的“课代 表”。 《中国机器人产业发展报告（2022年）》预计，2022年全球机器人市场规模 将达到513亿美元，2017至2022年的年均增长率达到14%。其中，工业机器 人市场规模将达到195亿美元；从竞争格局来看，疫情显著加速国产替代， 2021年中国的机器人安装量增长了51%，占全球机器人安装量的52%。 近年来工业机器人发展逐渐得到重视，国家出台各种鼓励措施，地方也争 相设立发展目标，中长期来看，国产工业机器人可提升的市场份额仍然较 大，在部分细分赛道优势明显。于机器人厂商而言，如何打破无法掌握“三 大件”核心技术的魔咒？如何后来居上与“四大家族”同台对垒？又该如何 走出国门、布局海外？浙江省最大的工业机器人本体制造企业钱江机器人 做客本期《对话·新增长100》，解构其基于数字化体系的国产替代之旅。
对话顶立&欧雅纳特丨 数字化的“场”，究竟该怎么造？
链条长、客单价高、标准化程度低、交付周期长......相较于其他产业而言， 家居建材行业一直被视为“距离互联网最远”行业之一，平均仅有10%的 数字化率，行业整体的数字化转型相对滞后。 随着外部环境的变动与行业生态的发展，家装家居行业风向标的巨头，都 在积极进行全生命周期产品数字化、全域营销数字化、全流程产业服务一 体化等整体业务战略，拥抱全链路数字化转型升级的行业潮流。 如何打造贯穿全生命周期的数字化产品矩阵？如何形成各环节端到端的 全链路数字化解决方案？纷享销客对话家居建材行业上下游“兄弟企 业”⸺顶立&欧雅纳特，解析家居建材企业转型的特点、痛点与突破点。
以客户为中心的全价值链数字化平台 赋能制造行业健康增长
2021年12月28日，工业和信息化部等八部门联合对外发布《“十四五”智能制造发展规 划》，明确提到“推进智能制造，要立足制造本质，紧扣智能特征，以工艺、装备为核心，以 数据为基础”。发展智能制造，数据是基础，数据是血液。若没有数字化、网络化、智能化 技术的强力支撑，制造的质量、效益和核心竞争力也很难大幅提升，高质量发展的目标 不可能实现。 以智能制造为主攻方向，推动制造业数字化转型已成时代发展趋势。智能、生态型CRM系统的实施利于转变制造业生产方式、优化 产业资源配置、推进绿色发展；推动企业在市场、客户、产品、销售等全过程的数字化管理以及智能化升级，推动上下游跨业务活动 的数据共享和深度挖掘，实现企业对核心业务的精准预测、管理优化和自主决策。
当下，我国制造企业面临各种机遇和挑战，领先企业开始关注营销模式上的创新、产品型销售转向价值型销售、数字化决策等能力 的建设，希望用能力的成长带动业务的增长，最终提升组织整体的数智化能力。从综合能力来看，企业需要不断增强技术创新优势、 产品差异化、柔性生产能力等硬实力，同时也需要关注项目转化能力、报价效率、交付质量等软实力，通过内外兼修来共同提升价值 服务能力。
针对企业普遍关注的软实力提升存在的诸多挑战，纷享销客针对行业广泛实践分析后发现，纷享销客连接型CRM可以支撑制造企 业在“目标达成、营销获客、商机转化、报价效率、投标过程、交付质量、业财一体、服务保障、渠道赋能、数字化能力”等关键业务场 景，支撑数字化能力提升。
制造业产品的市场需求的快速变化往往是不可预测的，除了使用新技术来加速生产线的转型之外，企业还需要提高市场响应能力。 基于以上企业能力提升关键业务场景，纷享销客连接型 CRM 帮助企业建立以客户为中心的全价值链的数字化平台，向“以客户需 求驱动创新生产”的智能制造业转变：建立制造商与客户之间的“桥梁”，帮助企业收集客户需求，实现对市场的快速反应、做到真 正以市场为导向的产品革新。
制造行业的铁三角管理诸多难题 ⸺引进CRM是一个有效的尝试
最近闭幕的二十大，明确提出了“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”。这个指导思想对实体 经济以及制造业来说，是加快构建新发展格局,着力推动高质量发展的机遇。中国近年来的经济发 展，是建立在实体经济发展的基础之上。在坚持经济着力点放在实体经济的指导思想下，企业在推 进新型工业化的过程中，加快推动强制造、强质量、强交付、强物流、强网络、强赋能方面，也需要适 应整体市场经济的改革及优化方向。 CRM 管理作为同时面向企业内部发展与市场外部发展的一种管理模式，在连接企业内部的组织力、 产品力、交付力的同时，对外也连接市场营销能力、客户体验能力、客户服务能力和沟通协调能力。 这就要求在数字化管理的过程中，要依托实体，体现实效的综合数字化评估体系。并且，这种数字化 建设，不是建立在放大隐性成本，而是体现实体效益基础之上。
透过市场案例，我们的观察发现：某一家快速发展的企业在 十年内规模翻了两番，在此期间，它的制造组织与以前基本相 同，由一个制造副总裁和中央员工主导，尽管它的产品线已经 扩大，公司开始自主生产更多它以前采购的组件，并且工厂的 数量已经增加并扩散到更多国家，但随着间接费用和物流成 本的飙升，制造组织常常产生迟钝和迷失方向的感觉。 所幸的是，相当一部分公司正在避免产生过度的迟钝和迷失。 通过观察分析，很多制造业企业随着市场扩张，其组织力也在 持续发展。一方面，为了适应市场战略，建立了相应的集团化 组织管理结构，另一方面，企业也对核心资产进行相应的剥 离，其核心单元维持较独立的运营组织。同时，在二级市场或 分支市场，制造业企业的分、子公司及办事处也得到了相应的 设置，甚至一些制造业也在启动海外市场的组织扩张。结合渠 道、代理商等合作伙伴的产业延伸组织，重要的战略 KA 客户 组织业务发展，现在制造业的组织结构内容已经相当丰富。
易事特： 以CRM为业务核心平台，支撑“千亿易事特”目标
所有企业的信息化、数字化建设都是始于业务而终于业务的，也会跟随业务的调整而不断变化、改进。作为企业的CIO，核心工作不是 采购或开发系统，而是通过企业的核心战略，布局数字化经营蓝图，帮助企业实现战略目标。因此，讲数字化管理之前，首先要讲的是 企业战略和业务的实现路径。 易事特的数字化经营是其企业的重要策略。2019年，易事特定下“千亿易事特目标”。大环境上，整个电力能源行业借助国家主导的新 基建、中国制造2025、十四五规划等战略布局的春风，都将迎来长期的利好，这是易事特可以实现千亿市值的前提。易事特基于对未 来市场趋势的分析，做了内外两大布局，首先通过三级国资入股，为企业发展注入的新的活力，提供充足的资金和资质准备。其次，对 业务架构进行了重构，调整了业务发展的作战方式，并根据业务的新架构匹配了新的数字化管理体系。
新的业务作战方式的调整是基于市场发展特点决定的。电力 能源市场的趋势在于3个方面: 从项目发起来看，国家层面拉动的项目在新建项目中将会进 一步提高占比。 文 / 易事特CRM项目组 从项目类别来看，关键的新兴行业和场景成为主流，如轨道交 通、数据中心、新能源充电站等。 从项目运作方式来看，资源进一步集中到有融资能力，风险承 受能力头部建设企业或设备企业当中，总包的角色相对单纯 设备供应商越发具有主动性。
易事特针对性的调整了作战序列和业务模式。 在新的业务架构中，首先,易事特的产品由单一设备逐渐向整 体解决方案转化。其次,在客户培育方面，从以代理商为主面对 综合行业客户，到聚焦重点行业的大客户、大项目。业务发展模式方面，从单一的渠道模式，向多种模式，如大客直销、异业 同盟、上下游同盟等方向发展。因此，在组织方面，构建了多个 直销事业部，并对解决方案部门进行了深度整合。这种业务就 对管理提出了进一步的挑战。从供应链管理方式，到业务销售 管理维度，到订单交付生产的整体模式都有较大的变化。
IT部通过对现有系统和流程的梳理,最终形成新的请求，并对 整体的升级节奏进行了铺排。 在我们的IT体系蓝图中，着重两条主线。第一条是从供应商到 客户的全链条打通，保证客户的需求响应的及时性。第二条是 从战略到作业控制的打通，保证战略路径中的每一个动作都 能有IT系统保障。所有系统通过对接形成完整平台构建体系化 的能力。 2021年，我们已经完成了SAP ERP的升级改造，已经完成纷享 销客CRM的全面上线，正在进行SRM的上线工作。当前已经形 成了以财务为中心的ERP作为企业管理后台核心，以客户为中 心的CRM作为企业管理前台核心的双引擎架构。 目前看，对业绩的支撑已经起到了很显著的作用。在未来五到 十年我们还将会继续有条不紊的按计划进行完善整个体系。
在当前的IT建设当中，最重要的莫过于2020年开启的CRM落地项目。在与纷享销客合作之初，我们就相当重视对业务结构的支撑。调 研过程中，我们协同了业务部门、商务部门、客户部门构建业务逻辑框架的时候，就着重的对业务进行了详细的解构。
当前易事特业务核心是客户中心的中小客户产品类业务，和直销大客户业务。中间需要协调沟通产品部、技术、商务等多个部门。经 过整体讨论，我们没有把系统聚焦在内部管理流程，而是聚焦在客户的体验上。通过对客户购买体验、交付体验和服务体验进行解构 分析，最终明确了流程的梳理方向和CRM系统的功能铺排。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
