2025年思爱普研究报告：战略转型取得初步成效，后续关注AI商业化交叉销售进展

公司分析：聚焦协作/项目管理的生产力场景，从单点工具拓展至平台

行业简述：ERP 是什么？规模有多大？增速如何？

ERP 是企业管理流程化的产物，也是进一步数字化转型的载体。ERP 即企业资源规划（Enterprise Resource Planning），是现代企业用于管理和优化其内部业务流程的集成化软件系统。作为企业管理流程化的底座，ERP 系统通过将企业的核心业务功能，如财务、人力资源、供应链管理、生产制造、销售和客户服务等整合在一个 统一的信息平台上，实现数据的实时共享与业务流程的衔接。在 ERP 系统的支持下，企业可以更高效地协调不 同部门之间的操作，确保信息的一致性和准确性，从而提高决策效率，减少冗余工作，并增强对市场变化的响 应速度。此外，ERP 还为企业提供了标准化的工作流程和最佳实践模板，有助于提升整体运营管理水平，实现 成本控制和资源优化配置。随着技术的发展，现代 ERP 解决方案越来越多地融入了云计算、人工智能和大数据 分析等功能，以满足企业在数字化转型过程中不断增长的需求。

ERP 的发展实际上是顺应企业需求而来的。1960 年代，随着工业化生产的成型和规模化，企业开始面临复 杂的库存管理挑战，催生了基于大型计算机（Mainframe）并用 Cobol 和 Fortran 等语言开发的首批库存管理软 件。这些软件能够自动处理库存需求预测、补货策略制定以及库存状态报告等任务，大大减少手动计算的工作 量。 进入 70 年代，市场竞争加剧，企业与客户之间的联系变得更加紧密，对生产响应速度的要求也日益提高。 这促使了物料需求计划（MRP）系统的诞生，它不仅涵盖了库存管理，还扩展到了主生产计划（MPS）和物料 采购领域，确保产成品的生产和原材料的供应能够高效协调。 80 年代，市场对于快速响应和成本控制的需求进一步推动了 MRP 系统向制造资源计划（MRP II）的转变， 新增了车间管理和分销管理等功能，以支持更加高效的生产和销售流程。 90 年代，为了满足构建面向客户服务和高绩效企业业务主题的整体价值链的需求，ERP 应运而生，将财务、 人力资源、生产、供应链等多个业务环节集成在一个平台上，实现了企业内部信息流、物流和资金流的全面整 合。

2000 年以后，围绕 ERP 的核心功能，企业又陆续引入了客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和数 据仓库（BW）等周边应用系统，进一步增强了企业的市场竞争力和服务能力。通过不断地发展和完善，ERP 已 经成为现代企业管理不可或缺的一部分，帮助企业实现精细化管理和决策科学化，适应快速变化的市场环境。

ERP 的作用：整合分散的工作流程，推动数据共享、流程标准化

在 ERP 系统引入之前，企业的日常运作大多依赖于人工协调。这种传统的工作方式虽然能够满足当时的业 务需求，但也暴露出了明显的局限性。举例而言，1）过去运营职能割裂，各个部门如客服、维修、物料管理、 库存控制和人力资源等，缺乏有效的信息共享机制。这导致关键数据未能被有效保存或利用，进而影响了决策 的准确性和效率。2）数据透明度低：例如，在处理一个维修派单的过程中，涉及多个职能部门，但由于信息系 统的缺失，财务部门不清楚最终成本、库存管理部门不知道剩余备件数量、人力资源部门不了解实际出工次数， 这些问题使得账目难以清算，物料管理混乱，工资发放也不清晰。3）工作过程非标准化：由于缺乏统一的集成 流程和标准操作程序，工作执行高度依赖个人的职业素养和能力。不同人员完成相同任务的效果差异显著，容 易出现领料错误、工人到达错误现场或工序安排不当等问题，严重影响服务质量和客户满意度。 ERP 系统的建设旨在通过整合分散的工作点和流程，解决上述问题，推动企业向更加高效、透明的方向发 展。更具体来看，ERP 系统的落地往往意味着企业流程的全面调整，这在微观层面对应部门之间数据共享，工 作流程标准化，主要阻力则来自于需要自上而下的强力支持，局部业务系统的改造无法全面体现 ERP 的效果， 这也导致 ERP 系统落地的周期较长（对于原有系统的逐步替代），且见效慢（全面替换后存在一定学习周期， 适应后效率提升明显，但迁移周期内成本明显提升，因为需要同时支持两个系统运行）。

ERP 与其他 BPM（流程管理系统）的对比

在企业管理软件领域，SRM（SAP Ariba、Coupa）和财务领域会相对标准，行业特点不那么明显，ERP 和 CRM 领域会有明显的行业特色，MES 领域行业特色非常显著，所以 MES 领域是最难做的一个领域。

具体来看，财务系统的难点在于会计准则（如 GAAP、IFRS）的适配，其余功能模块则高度固化；HCM 基 础人事管理（考勤、薪酬）标准化高，但跨国合规与行业绩效模型需适配；SRM 方面，采购流程（招标→合同 →交付）通用性强，仅需调整条款模板；ERP 需按行业启用模块（如制造业启用生产模块，零售业启用库存模 块）；CRM 销售模式差异大（ToB 长周期 vs. ToC 短链路），需重构数据模型；MES：生产设备、工艺、追溯 需求完全非标，极难抽象通用模型。

MES 的复杂度在于制造工序长，下游协议种类、格式较多，因此复杂度指数级提升。我们以 MES 用于芯 片代工作为典型案例，一片晶圆经历 2000+道工序，需记录每道工序的设备参数（如光刻机的波长、蚀刻液的浓 度）、操作员、环境数据（温度、湿度）。若某批晶圆良率下降 1%，需在 10 分钟内定位问题根源（是设备故 障、材料缺陷，还是人为操作失误）。 MES 实施难点：1）数据量爆炸：单个晶圆生产过程中产生大量数据，一个工厂每天处理 PB 级数据，MES 的数据库必须支持高速写入与实时分析13。如果数据库索引设计不合理，可能影响查询良率数据耗时增加，导致 生产线决策延迟。2）设备兼容性：半导体设备通常使用 SECS/GEM 标准，而 SECS/GEM 依赖于 SECS-II 协 议来定义消息格式和通信规则，以及 HSMS 协议来实现快速可靠的数据传输14，MES 需同时支持两种协议并实 现数据关联。

对比 ERP 与 CRM，ERP 的核心逻辑是“资源优化具有一定共性”：无论哪个行业，企业都需要管理财务、 库存、采购等核心资源，这些流程有较高的共性。例如制造业和零售业的 ERP 均需“库存管理”模块，区别仅 在于制造业需支持 BOM（物料清单），而零售业需支持多仓库调拨。这种差异可通过配置现有模块实现，无需 重写底层逻辑，例如 2018 年 7 月丰田汽车采购 SAP S/4HANA 后启用会计系统以及供应链管理，处理高速物料 清单（BoM）等15。需要注意的是，生产模块往往是 ERP 系统最复杂、定制化程度最高的部分。

CRM的核心逻辑是“客户互动则具备多样性”：不同行业的客户管理逻辑差异极大，例如快消行业管理数 百万终端门店的进货频次、促销活动（如可口可乐）。B2B 大客户销售需要跟踪长达数年的销售周期，涉及复 杂决策链（如 IBM 卖 IT 解决方案）。Salesforce 需为快消行业定制终端门店数据采集功能，而为 B2B 行业定制 商机漏斗分析模型，两者底层数据结构和交互逻辑完全不同。例如教育行业的 CRM 需管理“潜在学员→试听→ 报名→付费”全生命周期，而医药行业 CRM 需记录医生拜访日志、合规审批记录，需要新增专用数据表。

SAP 的战略蓝图：聚焦 ERP 云转型，对外简化产品线，对内重组组织架构&销售模式，度 过转型阵痛期后目前处于迁移周期的早期阶段（~40%的客户开始迁移）

回到 SAP，SAP 在核心生产/供应链领域的壁垒依然坚固，但已从“全面垄断”转向“战略要地防守”。企 业的模块化集成趋势不可逆转，例如 Workday、Oracle、Salesforce 等凭借更灵活的部署模型，更具吸引力的定 价以及更具扩展性的架构吸引客户预算份额的迁移，但 SAP 通过 BTP 平台和行业云正在构建新的生态壁垒。未 来竞争将围绕实时决策引擎、自主系统（自动化处理常规事务）展开，单一功能模块的替代不会动摇 SAP 的根 本优势，但会促使其加速向平台化战略转型。

SAP 在 HCM、财务管理领域的最大问题是架构扩展性不足导致部署复杂，TCO 较高。据 Gartner，HCM 领域 Workday、Oracle 在产品功能、技术架构方面领先于 SAP，但产品本地化方面 SAP 仍然积累最深；财务管 理领域，SAP 也面临类似的问题，扩展性较弱，部署周期较长，成本较高。

要解决产品面临的问题，最好的解决方案就是迁移上云。与我们过往覆盖的大多数公司类似（微软、Oracle、 Google），转型过程中最大的成本是高层确定战略方向，而非具体技术切换的成本。SAP 很早就发布云端软件， 早在 2007 年 SAO 发布基于云的解决方案 ByDesign16，但直到现任 CEO Christian Klein 于 2019 年上任后才加速 推动（2019 年前任 CEO Bill McDermott17离职），当时 Jennifer Morgan 与 Christian Klein 被任命为联合 CEO， 而 Jennifer Morgan 于 2020 年 4 月 30 日宣布离职，至此 Christian Klein 成为 SAP 唯一 CEO 并力推云转型。 从过往的 Track Record 来看，Bill McDermott 进行较多激进收购，其在 SAP 任职期间①侧重于通过收购而 非自然增长模式梳理业务18/ 19（最终导致一些糟糕的收购可能在长期拖累 SAP 的利润和现金流表现），并且在 激励销售人员方面具备很强的人格魅力20。从过往任职经历而言，②Bill McDermott 在销售方面颇具经验，1983 年加入 Xerox 负责销售21，2001-02 年任 Siebel Systems 销售副总监，2002 年担任 SAP 美洲区域 CEO（SAP 的 工程和技术团队位于德国，其他区域主要负责本地化和销售），2010 年起担任 SAP 联合 CEO，2014 年起任职 SAP CEO。③对于技术的理解不如 Christian Klein 深刻，这也导致 2010-19 年期间 SAP 云转型进度落后于其他 传统软件企业（Microsoft、Adobe、Oracle 等）。

Jennifer Morgan 成为首位担任 SAP 董事会成员的美国女性。她在公司内部推动了薪酬平等的改革，关注员 工福祉和团队发展22。由于 Covid-19，SAP 董事会决定转型单一 CEO 制23，此前联合 CEO 制度下公司内部存在 一定“混乱”（disorganized and, at times, chaotic），并且内部员工暗示一些业务决策问题上 Jennifer Morgan 与 Christian Klein 可能存在意见分歧，导致业务发展灵活性降低。 至 2020 年 5 月，Christian Klein 成为 SAP 唯一 CEO 后，SAP 加速向云转型。Christian Klein 主导的云迁移 要点在于： ①Rise With SAP 与 Signavio 为客户迁移 ERP 上云提供业务价值。2021 年 1 月 27 日，SAP 提出 Rise With SAP，涵盖三个目标：帮助客户创建和执行新的商业模式，帮助客户创建智能和韧性的供应网络，并帮助客户提 高可持续性。简单来讲，Rise With SAP 并不是只技术栈切换，而是商业流程改变，更好的为客户提供业务成果。

2022 年看到反馈良好，确定为核心的 Go-To-Market 策略24。2021 年 3 月 5 日，SAP 宣布完成收购 Signavio，1） Signavio 的流程管理能力弥补了 SAP 产品组合的空白，使企业能够全面查看整个组织的业务流程（而非仅限于 单个 SAP 模块），这对 ERP 转型至关重要；2）通过整合 Signavio 的流程挖掘功能，SAP 可以分析业务流程实 际执行的实时数据，在云 ERP 迁移过程中发现瓶颈并优化效率。 ②对内进行文化和组织层面的变化。Christian Klein 在 2022 年 3 月 Cloud Wars 的访谈25中提到，上任至今 1）推动 DevOps 转型，加速软件设计、开发、交付的周期，例如代码一般在 4-5 周内上线；2）将销售、咨询、 服务和支持统一自 Scott Russell 领导，而非各自为战。从结果衡量上侧重客户生命周期、价值实现，而非短期的 账户利用率。 2Q21 开始通过组织调整（裁员及再投资）牺牲部分利润扩大生态合作伙伴支持，以及云迁移的产能扩张。 具体而言，3Q21 SAP 看到头部合作伙伴（如 AWS、Azure 等）主动将客户现有合同转向 RISE，以响应市场对 “超越技术迁移的深度转型”需求。1Q22 SAP 启动 harmonization program，提供迁移工具、数据治理支持，帮 助客户加速迁移和业务转型，这在一定程度上牺牲了 SAP 短期的利润。 ③推出 Grow with SAP，并加大对于 BTP 的战略投资。一方面通过 Grow with SAP 吸引 Mid-Market 及 SMB 市场的客户；另一方面，加大对 SAP BTP 投资，实现易用性、扩展性的平衡，帮助客户在 SAP Cloud 中更便捷 地采用和部署 ERP 以外的模块，带动交叉销售。公司在 24 年开始看到此前云迁移订单的释放，并且看到交叉 销售的积极信号。

投资概要：云迁移、交叉销售、AI 商业化带动增速提升，利润率扩张

投资者已经消化 SAP 2024 年提出的 25 年目标，但考虑到 SAP 管理层给予指引/展望时的保守倾向，目前 的长期展望可能仍存在预期差。24 年 6 月投资者日 SAP 提出 25 年增速从当前的高单位数回升至 10%左右，至 27 年收入增速可能持续提升而非企稳甚至下降，我们认为 SAP 收入侧的驱动力包括 1）云收入占比提升（持续 性加强，积压订单持续转换为收入）；2）企业迁移周期（和云占比提升基本上是类似的）。

迁移周期：40%客户开始迁移，仍有 60%客户/75%维护收入尚未迁移

首先，潜在分歧即迁移周期的进度快慢，例如 SAP 4Q24 业绩会中 CFO Dominik Asam提到目前卖方一致预 期反映 SAP 收入增速在 25-27 年可能有所下降，而公司认为收入结构的切换（云收入比例提升*可持续的收入增 长将逐步消化本地业务的降速，超过一定阈值后会带动增速继续提升），暗示公司指引好于目前的卖方一致预 期。公司 CEO Christian Klein 提到目前~40%的客户开启上云迁移，且初期迁移部分业务模块，因此随着迁移进 行后期的订单金额可能更大，为收入持续增长带来动力。

驱动因素：①SAP 2027 年停止对本地产品提供维护服务，迫使客户集中迁移，②解决方案整合（利好 ERP 套件），③云迁移+GenAI，④企业关注成本效率提升（ERP 成为 IT 支出优先项）。 迁移方面，为理解管理层反复提及的收入结构切换带来的增速影响，我们绘表如下所示，注意到由于云收 入增速假定维持 30%不变，而非云收入降幅假定为 10%，公司整体收入自 T+4 年开始由降转升，且后续如果云 收入增速保持稳定，收入增速可持续提升，管理层评论透露目前处于 SAP 云转型的黄金平衡点，即使未来云收 入增速轻微下降，也不会影响后续收入增速保持提升的趋势。这里的问题在于云收入增速维持不变是一个很强 的假设，T+1 相比 T 年的云收入增长 0.03，而 T+10 相比于 T+9 的云收入增长 0.32，前后差距~10x，这种假设 在长期内脱离现实（如果假设永续增长，那么云收入将无限膨胀），因此云收入能维持高增速多长时间非常关 键。SAP 管理层在 4Q24 业绩会中提到客户主要采用分阶段迁移的方法，即客户最初可能会将其部分业务转移 到云中，然后随着时间的推移在流程简化和转型的过程中逐步扩大。这表明了一种循序渐进的迁移方法，使客 户能够有效地适应和管理变革。

截止 2024 年，SAP 云业务收入占比~50%，云业务中 83%来自 Cloud ERP，Cloud ERP 连续 11 个季度增速 30%+，如果增速维持到 27 年，仅凭借 Cloud ERP 就能驱动整体收入实现 low-teens 的增长。因此，分歧仍然在 于迁移的能见度方面。 如果我们观察 2020 年 SAP 宣布推动客户从 SAP ECC/On-prem 迁移上云以来的 Backlog 分布，假设 2020- 24 年的订单都在 27 年完成（未考虑提前迁移结束/超时未迁移成功的情况），此外忽略了期间订单转换为收入 的部分，可以发现平均迁移周期~4.73 年，实际预估迁移周期应该高于这一数字（SAP 近期推出私有版帮助大客 户规避超期未迁移导致的缺少支持服务的问题，反馈大量客户可能无法在 27 年完成迁移）。结合当前~40%的 客户开启迁移，未来仍有 60%的客户迁移订单在途+现有 40%客户迁移后扩张（交叉销售其他模块）订单，当 前 40%的客户迁移对应在手 630 亿欧元订单，即使保守假设未来 3 年仅有 40%客户开启迁移（本质是押注 SAP 不会减持 27 年停止支持 ECC，而会延长截止期限），未考虑潜在交叉销售，实际上 SAP 迁移周期的持续性很 强，不会导致增速下滑。

云业务开始由大型订单驱动，而非新客户的小型订单驱动，这意味增长持续性更强。1Q20-4Q24 初始云合 同金额大于 500 万欧元的比例自 28%提升至 68%，反映目前的迁移订单主要来自大型客户，而大型客户的预算 相对稳定，且迁移周期更长（这也会导致我们测算的加权迁移周期 4.73 年可能存在低估）。更长的迁移周期意 味着收入增速更具韧性，而非弹性。回溯 1Q20-4Q24 的云收入增速（剔除汇率影响），我们发现大客户迁移订 单比例与收入增速呈现明显的正相关性，初步验证了公司管理层此前的论述。

交叉销售：存在巨大空间，但亟待产品整合，目前尚未完全定价

SAP 庞大的存量客户基础是交叉销售的重要优势，但如何将优势转换为收入是关注重点。截止 2023 年， 大约 80%的 SAP 云客户使用的 SAP 云解决方案数量在 1-3 个（大多数仅采用 1 个解决方案），仅有~20%的 SAP 云客户拥有超过四个产品（2022 年为大约 15%），这些客户占 SAP 云收入的超过 65%，这表明从使用 1-3 个 产品的大约 80% 的 SAP 云客户基础中有很大的交叉销售潜力。我们推测核心用例仍然是 SAP ERP，潜在的 交叉销售模块包括财务管理、支出管理、供应链管理、HCM、客户体验等，我们结合公司披露数据及 Gartne r 评 估报告综合分析。

据公司披露 1Q23-4Q24 非 ERP 模块（<10% y/y）增速远远低于云 ERP 模块（>30% y/y），就目前而言， SAP 非 ERP 模块的交叉销售仍然停留在潜力而非实际业绩层面。结合 Gartner 的评估，①SAP 的非 ERP 模块大 多强于与 SAP ERP 的集成，这种设计特征对于存量 SAP 客户而言边际成本较低，但是对于新客户而言可能面 临较高的技术债及学习成本，此外频繁调用集成产品也会导致 TCO 提升；②SAP 的优势在于本地化积累，例如 HCM 领域通过 SAP 法律专家网络实时更新法律法规变化，支持 104 个国家/地区的 HR 功能本地化，51 个国家 /地区的薪酬功能本地化，属于行业最广泛实现本地化的公司，但考虑到 SaaS 市场的地区收入结构，欧美是主要 市场，余下的本地化边际收益/成本可能弱于欧美市场；③SAP 劣势在于产品复杂度较高，例如 HCM 仍然主要 采用预配置模板，灵活度较低，且UX学习成本较高，而SAP的财务模块对第三方产品的集成支持度低于 Orac le、 Workday，且一些功能需要调用 SAP Datasphere（导致额外采购成本）和流程复杂度提升，由于功能分布在多个 产品，模块部署周期也较长。我们认为，还需要等待 SAP 对于非 ERP 模块进行广泛的整合、集成、简化以匹配市面上的竞争对手，短期内期待大范围的交叉销售并不现实，但可以作为中期维度的催化剂。 Mid-Market & SME市场方面，公司管理层在 4Q24 业绩电话会中透露：SAP 每个季度都会净增数百家新 的云计算中小企业客户，我们以月为单位庆祝上线，而不是以年为单位。终端用户对套件的产品体验和每季度 推出的创新感到非常满意。考虑到 2Q22 SAP 最后一次披露 S/4 HANA 客户数量约为 20000 家，4Q24 SAP 披 露有 30000+客户采用 SAP Business AI，每季度净增数百家的比例并不低，且随着时间的推移，这些中小企业 市场的客户可能会扩大规模并成为更大的企业。自 2023 年推出 Grow with SAP 以来，SAP 已经看到超过 60% 的净新客户比例，以及有 67%的客户选择了高级套餐。截至 2Q24，SAP 净增~1,500 名 GROW 客户，如果按 平均值换算，每季度~净增 500 名客户，对应 1.7%的客户净增量。

AI 商业化：数据、流程均具备差异化优势，目前 50%订单包含 AI 用例，尚未计入业绩预期

与其他 BPM类似，SAP 的 AI战略由三部分组成：①模型供应由主流模型组成，例如 OpenAI、Anthropic、 Google、Meta、Mistral 等组成，也可以直接向云厂商如 IBM、Microsoft、Amazon、Google、Oracle 等采购部署； ②中间流程环节如 ERP、SCM、HCM 等嵌入 AI，并允许 500+万生态开发者开发定制化应用，③终端可通过 Joule AI 助手简化调用&应用部署。前面在讨论交叉销售模块时，我们注意到 SAP 由于开发迭代历史较长，一些 模块的的 UX/UI 相比于云原生架构的产品复杂度更高（这并不罕见，Oracle、Salesforce 等均存在类似问题）， 而引入 GenAI、低代码开发、模块化组件等可以显著降低 UX/UI 的复杂性，降低初学者的培训门槛。 Gen AI 发展至今，软件厂商的反馈集中于 1）模型本身在快速同质化，最先进的模型在复杂推理/多模态方 面有一定差异化优势，但绝大多数工作流并不需要这些能力即可满足需求；2）工作流的集成/场景的 Know-How 比模型更重要，例如教育行业的 CRM 需管理“潜在学员→试听→报名→付费”全生命周期，而医药行业 CRM 需记录医生拜访日志、合规审批记录，通用模型很难厘清不同行业/环节的工作流，这些都需要预定义，GenAI 相当于把过往的预配置模板嵌入行业垂直模型，或者通过 RAG/Agent 形式控制输出；3）需要收集反馈以优化 模型，模型本质上还是通过概率分布预测结果，因此不断在垂直领域收集数据优化概率分布拟合曲线对于最终 效果至关重要。

SAP 的优势在于 1）ERP 是企业核心系统，掌管原材料采购、库存管理、生产管理、销售管理等，以及 SAP 外围提供的 HCM、CRM 等模块，SAP 替换难度大且占据企业核心 IT 预算，在云迁移&AI 实验中预算优先级靠 前；2）客户授权数据使用，30000+名客户通过合同形式授权 SAP 可将其数据用于 AI 训练（未经同意不会调用 数据用于训练），且该数据不会与第三方模型提供商共享26，这确保 Know-how 集成于 SAP 微调后的模型。

根据 SAP 的技术博客，其用例包括 1）以 “Sagenai City” 为例27，该城市通过分析社交媒体帖子并提取 关键信息，改善了公共维护管理，提高了公众对公共行政的感知。SAP 的 AI 技术能够分析社交媒体帖子，自 动分类和创建维护通知，帮助维护经理节省时间并提高决策效率；2）客户服务，总结客户提问并通过调取知识 库回答客户提问，可大幅降低客服成本和响应时间；3）文档提取/表格数据筛选，Gen AI 替代编程语言 ABAP/ 交互语言 SQL等降低交互门槛，简化工作流程28。

SAP AI 用例中期维度有望带动收入增速提升。SAP CFO Dominik Asam 在 4Q24 业绩会中提到“Looking ahead, our strong position in data and Business AI gives us additional confidence that we will accelerate revenue growth through 2027.”虽然并未明确指引 AI 对于收入增速的贡献，但强调 SAP ERP 的云迁移构成目前至 25 年收入增 速回升的主要动力，而 25 年以后 AI 在业务侧释放价值将带动收入增速继续提升。此外，管理层披露目前的云 订单中有 50%左右附带 AI 用例（half of our cloud order entry in Q4 were deals that included AI use cases）。 随着收入增速回升，经营杠杆释放有望带动利润率提升。利润率提升的主要驱动因素是专注于成本优化， 并得到收入增长带来的运营杠杆效应的支持。CFO Dominik Asam在 4Q23 业绩电话会中提到“随着时间的推移， 随着我们在越来越大的规模上利用改善的运营杠杆效应，重组计划以及在 Business AI 投资的好处将变得更加明 显。”2024 年 1 月 SAP 宣布 20 亿欧元30，涵盖 8000 名员工的重组计划，将资源聚焦云端，因此受影响的员工 可通过自愿退休/再培训调整岗位，这一策略与腾讯/微软此前的转型类似，聚焦于高质量的业务增长，实现中长 期利润的可持续增长。

编辑：火腿肠