2025年IFBH研究报告：椰浪驭风拓蓝海，轻装致远信可期

1 公司简介：椰子水领军品牌，树立天然椰饮典范

IFBH 是一家根植泰国的即饮饮料及即食食品公司，2024 年成为全球第二大椰子水饮 料公司，产品畅销亚洲并拓展全球市场。于 2013 年创立的 if 品牌，成为中国内地天然椰子 水市场领导者。公司于 2025 年 6 月 30 日正式在港交所主板挂牌上市，发行价为 27.8 港元/ 股。

1.1 主营业务：历经十余年发展，成为椰子水领军品牌

回顾公司的发展历程，主要分为三大阶段：

阶段一（2013-2015）： 品牌创立与区域布局。 2013 年，公司构思并推出 if 品牌，切入天然饮品赛道；2015 年，if 品牌产品进军中国 香港市场，旗舰产品 if 100%椰子水于泰国及中国香港推出及销售。

阶段二（2016-2018 ）：市场领导地位确立。 2016 年，if 100%椰子水登顶中国香港椰子风味果汁销量榜首；2017 年，战略性进军 中国内地市场，同年获中国香港“消费者最喜爱果汁饮料”认证；2018 年，在亚洲出口大 奖中获“大型企业（果汁类）”殊荣，验证供应链实力。

阶段三（2020-至今）： 完善产品矩阵，提升品牌价值。 2020 年，公司导入利乐技术，完成包装升级，拓展植物基零食品类，实现产品线横向 延伸；2022 年-2023 年期间，孵化并推出品牌 Innococo 覆盖椰青衍生饮品，完善椰子汁生 态布局；2024 年，本公司注册成立，if 品牌获得“泰国超级品牌”认证；2025 年于港交所 上市成功。

分产品：椰子水为核心营收支柱，其他品类处逐步扩展阶段。2023-2024 年椰子水营 业收入分别为 82.0/150.6 百万美元，除椰子水外，IFBH 也在逐渐开发其他品类，比如其他 椰子水相关饮料、其他饮料和植物基零食，目前占比较小。2023-2024 年其他椰子水相关营 业收入分别为 2.8/3.1 百万美元，其他饮料营业收入分别为 2.2/3.5 百万美元，2024 年植物 基零食营业收入 0.4 百万美元。 椰子水及植物基零食系高毛利率产品，各产品毛利率呈上升趋势。椰子水毛利率由 2023 年 35.5%提升至 2024 年 37.2%，主要系规模优势下的成本优势；2023-2024 年其他椰子水相关毛利率分别为 24.4%/29.7%，其他饮料毛利率 17.5%/21.3%，植物基零食毛利率分 别为 33.6%/37.3%，各产品毛利率均呈改善趋势。

分地区：公司布局全球市场，中国内地为主要营收来源。2023-2024 年中国内地营业 收入分别为 79.9/145.7 百万美元，占比分别为 91.4%/92.4%，收入增速高达 82.3%；2023- 2024 年中国香港营业收入分别为 4.9/7.2 百万美元，占比分别为 5.6%/4.6%，收入增速为 46.0%；2024 年其他市场营业收入 4.8 百万美元，占比 3.0%，其中具体涵盖新加坡、中国 台湾、柬埔寨、泰国、美国、马来西亚、加拿大、澳大利亚、科威特等多个国家和地区的 收入。 中国内地毛利收入显著提升，中国香港地区毛利率领先。公司在中国内地的毛利由 2023 年的 27.7 百万美元增加 93.0%至 2024 年的 53.5 百万美元，且中国内地的毛利率由 2023 年的 34.7%增至 2024 年的 36.8%，主要系 1）椰子水销售额占比提高，其收入占比自 2023 年 94.4%增长至 2024 年 96.0%；2）有利的外汇走势，2024 年泰铢兑美元走弱。中国 香港地区毛利率领先，2024 年实现毛利率 39.4%。

分渠道：线上线下双向发力，渗透率仍有较大空间。在中国内地市场，线上依托电商 生态，通过天猫、京东等主要平台及社交商务平台推动销售，2024 年线上销售占比约 50%，其中天猫、京东、抖音分别贡献线上销售额的 50%、20%、15%；拼多多、快手等 平台尚未深度开发，潜力巨大。线下优先布局一线及以上城市的大型超市和连锁便利店， 2024 年线下销售占比约 50%，主要通过 7-Eleven、华润万家等渠道，且超 50% 的线下销售 集中在一线、新一线及二线城市。目前产品在国内渗透率仍有很大空间，低线城市及更多 线下零售业态均有较大增长空间。

1.2 股权结构：核心管理层经验丰富，股权结构稳定

管理层行业经验丰富，核心团队拥有行业一线实践积淀。创始人 Pongsakorn Pongsak 先生担任公司行政总裁，统筹集团整体运营管理，在食品及饮料产品分销行业拥有逾 10 年 经验。商务总监 Metaphon Pornanektana 女士销售经验丰富，负责监督本集团的销售、采 购及质量保证；营运总监 Vipada Kanchanasorn 女士市场经验丰富，负责监督本集团的营 销及业务发展以及研发营运；Ong Ying Shyun 女士曾担任过财务总监，在本公司负责集团 财务全面管理。

股权结构高度集中，紧随全球发售完成后（假设未因行使 2025 年股份激励计划下的奖 励而发行股份），Pongsakorn Pongsak 先生为第一大股东，将直接及透过 General Beverage 间接持有已发行股份约 65.51%。B2 轮投资者持股 9.37%，PP 承让人、其他现有股东、公 众股东分别持股 5.74%、3.75%、15.63%。同时本公司下设两个子公司，持有 IFB 泰国 49.01%的股份，持有 IFB 新加坡 100%的股份，General Beverage 持有 IFB 泰国 50.99%的股 份。

1.3 财务分析：盈利能力逐步改善，费用率维持稳定

盈利能力逐步提升，费用率维持稳定。2023-2024 年毛利率由 30.5%提升至 32.0%，归 母净利润率由 19.2%提升至 21.1%，费用率基本保持稳定，销售费用率由 2023 年的 3.66% 下降 0.24pct 至 2024 年的 3.42%，管理费用率由 2023 年的 3.09%上升至 2024 年的 3.14%， 2024 年财务费用率 0.05%维持稳定。

运输及交付费用系销售成本核心构成，广告支出占营销开支主导地位。2024 年运输及 交付开支占比销售费用 85.3%，员工成本/第三方服务费/其他开支分别占比销售费用 6.1%/3.7%/4.9%，广告支出占营销开支主导地位，2024 年占比 75.6%，其他营销开支/员工 成本分别占营销开支 20.1%/3.8%。

2 椰子水行业：行业系高景气度赛道，市场空间广阔

2.1 价值链：椰林源头筑基，精工渠道通达

椰子水饮料行业的价值链分为上、中、下游。 上游环节聚焦原材料供给与基础保障，核心涵盖椰子种植及配套生产设备采购，构成 产品原料与设施根基； 中游环节为核心加工体系，通过标准化流程确保产品品质与安全：依次执行破壳取 水、过滤净化、巴氏杀菌、急速冷却；其后根据工艺需求可选配添加剂，并经过终端灭菌 处理、二次冷却，最终进入密封包装阶段，形成完整加工闭环； 下游环节着力于市场渗透与消费触达，构建多元化分销网络：依托传统零售渠道、现 代零售终端、电商平台实现全域覆盖；同步通过餐饮服务渠道及专业特通网络（健身房/机 场等场景）深化终端布局，显著提升产品可获得性与消费便捷性。

2.2 市场空间：市场前景广阔，行业持续扩容

全球椰子水行业呈现显著增长态势。市场规模自 2019 年的 25.17 亿美元攀升至 2024 年的 49.89 亿美元，期间 CAGR 达 14.7%。未来五年该行业将维持上升趋势，以 11.1%的复合年增长率持续扩张，至 2029E 市场规模有望达到 84.57 亿美元。在中国市场，椰子水饮 料已成为即饮软饮料中增长最快的细分类别之一。2024 年，椰子水饮料占中国果汁饮料整 体市场规模的比例为 5.6%。该占比将持续提升， 2029E 将增长至 10.4%。

健康消费升级与跨品类教育共驱行业扩容。据《2025 年饮品现状趋势报告》，消费者 需求正从基础补水向健康功能跃迁：82%受访者将饮品选择与心理健康恢复关联，67%关 注身体健康改善，59%重视基础营养补充，年轻客群在该趋势中引领性显著。同时，茶咖 市场的繁荣间接完成品类教育——瑞幸"生椰拿铁"、喜茶"椰椰家族"等爆款成功将椰子风 味植入消费心智，为纯椰子水市场奠定基础。我们认为，双重驱动下，椰子水消费群体持 续泛化，从早期年轻都市客群及运动人群为核心，逐步向全年龄段及多元需求场景渗透。 健康化+群体扩张驱动高增长：中国内地椰子水行业规模从 2019 年 0.5 亿美元跃升至 2024 年 10.2 亿美元，CAGR 达 82.9%。未来五年预计维持稳健扩张，复合年增长率 20.2%，2029E 市场规模有望攀升至 25.5 亿美元。

2.3 竞争格局：多方竞逐，格局尚未固化

本土集中度显著高于全球，龙头主导地位凸显。全球范围内，椰子水饮料行业目前仍 处于分散竞争阶段，2024 年 CR5 市占率为 34.1%，IFBH 全球市占率仅 7.5%，众多品牌在全球市场中角逐，市场份额较为分散，尚未形成稳定且高度集中的竞争格局；中国内地市 场的椰子水饮料行业集中度偏高，竞争格局尚未固化。2024 年 CR5 市占率为 43.4%， IFBH 以 33.9%的绝对份额占据龙一地位，随着健康消费理念的普及和消费升级趋势的推 动，椰子水饮料市场需求不断增长，吸引了大量新锐品牌入场，进一步加剧了市场竞争的 激烈程度。

品牌密集入局推动价格竞争升级，1）综合型饮料品牌：以欢乐家等传统椰汁企业为 代表，依托既有椰子资源积淀，渠道端从优势餐饮场景向流通领域延伸拓展，形成全渠道 渗透态势；2）新晋创业品牌：多成立于 2020 年之后，凭借产品差异化定位打开市场认 知，渠道布局聚焦线上及便利店场景；部分品牌采用代工模式，存在椰子原料供应稳定性 不足的问题；3）渠道自有品牌：以盒马、山姆为典型，主打高性价比策略，通过椰子直供 模式构建较强供应链能力，依托自身渠道优势快速触达消费者。

3 竞争优势：三大竞争优势，协同共进助力发展

三大竞争优势，协同共进助力发展。我们认为在新消费背景下，食品饮料产品端的趋 势在逐步发生变化，产品逐步向健康精准化的同时兼具口感、重视情绪价值触达引起共鸣 这两大特点发力。轻资产模式作为底层基础，通过全环节外包保障供应链品控与渠道高效 覆盖，为业务运转提供支撑；产品创新作为价值载体，以 100% 泰国椰子水为核心，叠加衍生品类矩阵，将轻资产模式释放的资源转化为具体价值；而品牌势能则作为变现引擎， 通过整合营销资源重视消费者情绪需求，放大产品价值，最终反哺轻资产模式下的渠道渗 透。

3.1 商业模式：轻资产模式赋能敏捷，驱动高人效

轻资产模式赋能敏捷。公司采用全环节外包策略，将生产及包装环节委托专业代工厂 完成。在原材料供应端，代工厂严格遵循公司标准向其认证的椰农及采集商采购核心原料 椰子水，并从指定供应商处获取辅料，该体系有效保障产品品质的稳定性。市场渗透层面， 公司依托成熟分销商网络开展销售，通过整合分销商的区域物流配送能力及本地化营销资 源，实现低成本渠道高效覆盖。 该模式赋予公司双重竞争优势：一方面显著提升业务敏捷性，使其能够快速响应市场 需求变化并加速全球分销网络扩张；另一方面优化资本效率，减少固定资产投入的同时， 将核心资源聚焦于产品研发创新与品牌建设领域，持续强化"优质产品+可信品牌"双引擎 驱动体系，为长期发展提供战略支撑。

轻资产三角架构，驱动超高人效。截止 2024 年末，公司有 46 名全职员工，所有员工 均位于泰国及新加坡，其中销售及营销人员共有 20 名，占比 43.5%。对比国内软饮料企业， 公司关键人效指标呈现断层优势。2024 年 IFBH 销售人员人均创收 56.52 百万元，农夫山泉 /东鹏饮料/华润饮料分别为 2.03/2.21/1.57 百万元，IFBH 销售人员人均创利 11.95 百万元， 农夫山泉/东鹏饮料/华润饮料分别为 0.47/0.47/0.19 百万元。公司通过“代工厂生产+第三方 物流+分销外包”的极简模式，创造高人效。

公司与供应商保持稳定合作，控股股东双重角色加固原料护城河。2023 年，公司与 10 家代工厂商合作，椰子水由一般收购商直接从 32 名当地农民采购，同时通过 4 名当地收购 商采购；2024 年，合作代工厂商增至 12 家，直接采购涉及的当地农民为 30 名，通过 13 名 当地收购商采购。公司控股股东 General Beverage 既是最大的一般收购商，也是 2023 年和 2024 年的代工厂商之一。2024 年，公司向 General Beverage 采购商品交易额为 18.1 百万美 元，占当年采购总额的 18.0%。作为控股股东，General Beverage 筑牢公司供应链稳定性根 基。

3.2 产品布局：布局高品质产品，注重产品研发

形成以椰子水产品为主导，多维度布局的产品矩阵。公司作为全球市场即饮品类领导 者，以"100%泰国椰子水"为核心锚点，依托天然零脂、低糖低卡、电解质丰富的健康属性， 建立产品体系第一增长曲线。为持续保持品牌活力与市场吸引力，公司依托研发体系持续 创新：在此基础上升维布局，纵向拓展现有产品线风味矩阵，横向开发椰子衍生新品类， 构建动态迭代的产品创新生态。

标准缺失是椰子水行业面临的首要问题，公司严控产品质量。目前，国家对于椰子水 的标准尚未明确，导致市场上的椰子水产品质量参差不齐。公司严格管控椰子水产品仓配 全流程环节，并通过混合泰国不同品种及成熟度的椰子，精心调配出兼具新鲜度、甜度与 椰香的黄金平衡点，以此满足全球消费者的多元化偏好。自品牌出世以来，屡次斩获多个 奖项，2024年经国际风味评鉴所评比，if 100%椰子水及if椰青红茶获得“风味绝佳奖章”。

3.3 品牌打造：顺应情绪消费，打造品牌心智

悦己型消费日益增长，情绪消费深受年轻人推崇。消费者在挑选商品时，不仅关注功 能与性能，更加注重“心情、感觉”，《2025 年轻人情绪消费趋势报告》显示，年轻人的消 费动机与消费心态有了明显的变化，情绪价值成为大众消费市场的硬通货。《2024 中国消 费趋势报告》显示，有六成消费者更重视精神消费，九成消费者更愿意为情绪溢价付费。

多元化营销体系强化品牌势能，品牌影响力不断扩大。整合内部团队与本地机构资源， 联合分销伙伴协同发力，通过传统媒体、社交媒体、电商及直播等多渠道联动，持续扩大 品牌影响力。 IFBH 精准运用流量打法：早期高频登陆李佳琦、刘畊宏等头部直播间，随后联合瑞 幸推出生椰拿铁 Plus、与泡泡玛特 Crybaby 联名，每步都踩中流量风口。伴随悦己型消费 增长，品牌通过文化 IP 绑定与场景共鸣打造溢价引擎，借大热 IP 联动强化差异化，提升年 轻群体认同感。 明星代言成销量催化剂：2023 年 6 月，演员赵露思成为 if 椰子水进入中国的首个广告 代言人，带动 if 旗舰店销售额当月环比增长 300%，2024 年 6 月 IFBH 签下了明星肖战代 言，创下旗舰店销量单日暴涨 300%战绩。

4 从 Monster Beverage 和 Vita Coco 看公司未来成长

传统饮料企业多采取 “重渠道 + 重生产” 的发展模式，将大量资源倾斜于自建渠道建 设，同时普遍重视自有工厂布局以强化生产端掌控力。IFBH 选择生产环节全外包，并通 过与渠道商合作实现借力发展，构建起差异化的轻资产运营路径。鉴于此，本章将以头部饮料企业为对标样本，系统对比其发展路径与经营策略，提炼公司核心经营特征及关键成 功要素。 研究思路上，本章聚焦经营策略的跨国对标分析：选取全球化扩张标杆 Monster Beverage（怪物饮料），系统复盘其海外市场的成功路径；同时剖析 Vita Coco（唯他可可） 在中国市场的本土化失利案例，通过正反维度讨论 IFBH 模式的可持续性。

4.1 他山之石：Monster Beverage 后来者如何破局？

4.1.1 复盘能量饮料巨头发展史

Monster Beverage （怪物饮料，前身 Hansen's）成立于 1977 年，早期定位天然果汁与 苏打水生产商。 阶段一：转型发展期（2002-2007 年）。2002 年推出里程碑产品 Monster 能量饮料，目 标客群聚焦青年群体，开启功能饮料专业化转型。公司深度受益于行业增长红利，截止 2007 年末，股价较 2002 年初增幅达 86 倍，完成规模层级的跃升。 阶段二：品牌扩张期（2008 - 2013 年）。公司进入市场扩张与品牌升级阶段。一方面依 托现有分销渠道持续推新，强化市场份额抢占；另一方面加速国际化布局，与多个快消品 公司签订分销协议。2012 年，汉森饮料正式更名为 Monster Beverage（怪物饮料公司），完 成品牌定位的战略调整。 阶段三：高速发展期（2014 年至今）。公司通过与可口可乐达成深度战略合作实现发 展能级的再提升。2014 年，可口可乐收购公司 16.7% 股权，公司则整合可口可乐旗下能量 饮料品牌并剥离非核心业务；借助可口可乐全球装瓶商分销网络及国际化运营经验，公司 此后呈现持续增长态势。

营收规模快速扩张，利润率维持较高水平。自 Monster 能量饮料推出后，公司营收利 润屡创历史新高，2007 年公司实现营业收入 9.04 亿美元、扣非归母净利润 1.49 亿美元， 2005-2007 年营收 CAGR 为 60.9%；2008-2013 年营业收入/扣非归母净利润 CAGR 分别为 16.8%/25.7%，2013 年实现营收 22.46 亿美元，扣非归母净利润率为 15.1%；2014 年至今， 公司稳步扩张，增速逐渐放缓， 2014-2024 年营业收入/扣非归母净利润 CAGR 分别为 11.8%/12.1%，盈利能力提升，2024 年公司整体扣非归母净利润率达到 20.1%。

4.1.2 Monster Beverage 如何在海外市场突出重围？

复盘 Monster Beverage 的发展路径，公司依赖三大策略突出重围：

策略一：差异化定位构筑壁垒

包装多样化，契合年轻消费群体需求。年轻消费群体对能量饮料存在明显的大量饮用 习惯，而彼时市场主流产品多为小规格铝罐装，难以满足这一需求。公司敏锐捕捉到这一 市场缺口，率先推出大规格产品，从而在大规格能量饮料赛道抢占先发优势，为后续市场 拓展奠定了坚实基础。 产品创新化，迎合市场多样需求。自 2002 年推出经典产品系列 Monster 以来，公司在 近 20 年的发展历程中始终保持着强劲的产品创新活力。截至目前，Monster 系列已构建起 庞大且多元的产品矩阵，涵盖 Monster Energy、Monster Ultra 等在内的多条产品线。

策略二：精准营销能力突出

品牌视觉设计强化年轻化穿透力：包装设计极具张力，经典款产品以黑色瓶身为基底， 搭配三道锯齿状绿色爪印标志，形成强烈视觉冲击，品牌特征鲜明且辨识度极高；黑绿配 色的炫酷风格精准触达年轻消费群体的审美偏好，进一步巩固了品牌在年轻市场的认知壁 垒。 营销场景深度绑定年轻群体核心偏好：聚焦地面广告投放，精准锁定年轻消费群体， 同时深度绑定极限运动赛道，通过赞助滑板、摩托、越野、综合格斗及摇滚音乐节等更小 众、更具刺激性的场景，塑造出显狂野个性的品牌调性，高度契合美国年轻一代的价值认 同，强化了目标客群的情感连接。

策略三：轻资产模式赋能高效扩张

极致的轻资产运营与核心能力聚焦构成第一重优势。公司将生产灌装、分销等重资产 环节全面外包给全服务瓶装商，仅保留原浆供应与配方核心环节，通过让渡部分利润显著 降低生产投入与固定成本，同时借力成熟公司经销体系，规避了经销商管理的人力与精力 消耗。这种模式使其能够将资源高度集中于品牌建设、产品研发与广告营销，形成 “产品+ 品牌 + 渠道赋能” 的核心竞争力，在行业增速放缓的背景下，仍能凭借高效运营维持双位 数增长。

渠道策略的精准借力与深度绑定构成第二重优势。公司早期通过与 AB（百威母公司）、 可口可乐等巨头签署分销协议，快速实现酒吧、便利店等核心终端的高覆盖率，相较于红牛自建分销体系的重模式，该模式可以短期内快速提升市场渗透效率。2014 年与可口可乐 的深度合作进一步放大渠道红利，借助其全球网络拓展海外市场，为持续增长奠定坚实基 础。

4.2 折戟沉沙：Vita Coco 为何在中国市场高开低走？

Vita Coco 作为源自美国的天然椰子水头部品牌，2004 年创立后迅速风靡欧美，凭借天 然健康定位与好莱坞明星效应，在全球椰子水市场占据领先地位。2014 年 9 月，Vita Coco 与华彬集团达成深度战略合作伙伴关系，正式进军中国市场。 Vita Coco 在中国市场的高开低走，可从市场培育、定价策略与渠道布局三个维度追 溯根源。1）市场培育：品牌进入时中国椰子水行业尚处起步阶段，消费者对品类认知度有 限，公司投入大量资源进行市场教育以建立认知基础；2）定价策略：产品未能贴合大众消 费能力，相对高昂的价格定位虽契合其天然健康的品牌调性，但在传统椰汁、椰奶等替代 品的价格优势面前，难以突破消费频次瓶颈，制约了市场渗透率的提升；3）渠道布局：主 要依赖山姆等高端零售渠道，树立高端形象， 未能及时下沉至大众消费场景，导致品牌在 “生椰” 概念发酵后的市场扩容期错失增量机会。2019 年，华彬集团曾披露，Vita Coco 在中 国市场的占有率维持在 68%至 75%之间， 依据 IFBH 招股说明书披露，公司 2024 年市占 率未进 TOP5 行列。

4.3 如何看待公司入局时点及未来发展？

天时：精准卡位认知红利窗口期

IF 于 2017 年战略性切入中国市场，其时正值 Vita Coco 完成全球品类教育却在中国形 成 “高认知度、低渗透率” 的市场断层。公司依托 Vita Coco 前期培育的消费心智基础，快 速填补品类认知与市场实占的错位缺口 ，实现低成本用户转化。

地利：政策催化与扩容确定性双驱动

行业层面，当前椰子水赛道仍处规范缺位阶段 ，国家标准尚未建立，致产品质效分 化。政策拐点已现：广东省已率先推动《鲜榨椰子水》团体标准立项，监管框架完善预期 明确 ，公司有望凭借先发高质量优势承接政策红利。且目前椰子水行业市场空间广阔，依 据灼识咨询数据，2025E/2029E 中国内地市场规模将达 13.12/25.50 亿美元， 赛道扩容确定 性构筑业绩安全边际 。

人和：锚定大众市场，借力分销网络破局

相较 Vita Coco 锚定高端市场的局限性，IFBH 立足大众消费群体 ，通过深度绑定区域 分销网络，高效渗透便利店及商超终端。参照 Monster Beverage 的成功经验，核心在于其 对成熟市场渠道格局的精准适配，通过绑定可口可乐等行业龙头的分销网络，以 “借力” 模 式实现了低成本、高效率的规模化扩张，这一策略与西方市场渠道集中化、专业化的特性 高度契合，成为其全球化增长的核心驱动力。目前 IFBH 通过与两大经销商合作，快速打 开中国市场。

编辑：火腿肠