2025年食品饮料行业分析：从中美人货场变迁，看我国渠道变革机遇

1 他山之石：从美国零售业态发展看我国渠道变革

对比中美线下零售发展历史，我们发现美国商超发展主要分为完整的发展初期、 高速扩张期、业态分化期和互联网冲击期四个阶段，而中国商超发展时间相对较 短，在经历了发展初期、高速扩张期后跳过了业态分化期直接进入了互联网冲击 期，目前正处于业态分化期的初步阶段。美国商超历经长期锤炼，已通过差异化 定位和自有品牌建立起坚实壁垒，运营精细化且善于主动挖掘消费者需求。而中 国商超则因行业起步晚、发展快，普遍面临同质化竞争，过度依赖促销和线上引 流，在自有品牌建设与深度顾客运营方面尚不成熟。

1.1 美国商超：发展历程悠久，业态持续进化

美国商超行业的演变是一条由需求变革驱动、以效率与创新为主线的发展路径， 其背后的核心是受消费者需求变化，零售商逐步“进化”。美国商超零售业的演进 受到了宏观经济周期、人口结构变迁及消费需求分化等多重因素的综合作用，从 单一业态到多元模式、从实体扩张到数字融合，零售商在持续追逐规模效应与运 营精益化的同时，不断适应着宏观与社会环境的变迁。

1. 二十世纪初至 1930 年代：业态孵化期，超市业态初具雏形

当时杂货店作为主流零售形态、商品结构单一，难以满足消费者对一站式购物与 高性价比的需求。1916 至 1930 年间，行业创新者率先引入连锁经营、自助服务 与大店模式。1916 年自主服务小猪商店（Piggy Wiggly）在美国田纳西孟菲斯 市开业，成为世界超市业的雏形。1930 年 King Kullen 的成立标志着现代超市雏 形的诞生。其通过选址郊区、扩大 SKU、采购规模化实现低价策略，奠定了超市 以“量贩式”运营为核心的初始商业模式。

2. 1930 至 1980 年：高速扩张期，连锁卖场形态出现

在宏观经济高速增长、城镇化推进及家庭结构变化的驱动下，超市行业进入快速 规模化阶段。美国 GDP 与人均可支配收入显著提升，城镇化率从 1940 年的 40% 跃升至 1974 年的 74%，冰箱与汽车的普及助推郊区集中采购行为主流化， Kroger、Walmart 等企业通过标准化连锁经营实现全国性扩张。1960 年代折扣 店业态迅速崛起，面积与营收规模显著高于传统杂货店，其中沃尔玛凭借极致低 价策略和供应商合作模式构建早期成本优势。

3. 1980 年-2010 年：需求分化，市场出现结构性调整

该阶段是行业集中度提升与业态进一步分化的关键时期。美国经济在经历滞涨后 恢复增长，人均 GDP 与可支配收入稳步上升，但贫富差距扩大导致消费需求显 著分层。1980-2010 年期间，美国 GDP 增速长期处于 3-5%之间。同时，美国 社会贫富差距持续扩大，基尼系数从 1980 年的约 0.35 一路上涨至 2010 年的约 0.42，并长期维持在贫富差距警戒线的 0.4 之上。富裕阶层希望能得到高价高质 的精品商品，消费力较弱的下层消费者希望能获得极致性价比和低价，而处于消 费能力中间的中产阶层则希望在质量较优的情况下追求价格实惠。

差异化和个性化的需求催生了以 Whole Foods 为代表的有机食品超市、 Costco 等定位精准客群的会员制仓储店及硬折扣业态等多元化业态的兴起， 取代传统 “一站式购齐” 的卖场业态，成为市场的主要增量。新业态的成功 源于精准客群定位及对目标客群需求的深度挖掘，通过准确定义消费者需求、 深入上游供应链定制开发，新业态零售商开拓了丰富的自有品牌商品池，巩 固了与传统卖场的差异化定位。通过数十年的打磨，各类新业态已取代卖场， 成为美国市场主流。

与此同时，区域零售商纷纷对卖场开启本地化转型升级，以抵御市场竞争。 基于对本地顾客的深度了解及与本地供应商的长期合作，区域零售商逐步淘 汰了千篇一律的大快消品牌商品，转而引入本地特色品牌商品、定制更符合 本地消费者需求的自有品牌商品，形成 “源于本地、回馈本地” 的社会企业 形象。门店内加入本地元素，并通过更具本地人文关怀的优质服务体验，加 深与顾客的情感连结。

4. 2010 年后：互联网冲击，零售商加码线上渠道

电商渠道的崛起对传统商超构成结构性挑战。随着经济逐步复苏，消费者线上购 物习惯深化，电商销售额持续增长。沃尔玛等传统巨头积极转向全渠道战略，通 过自建电商平台、收购线上品牌等方式强化数字化能力，以应对消费场景迁移和 竞争格局的再度演变。

1.2 中国商超：度过高速发展期，进入业态沉淀优化期

中国的商超发展历程在很大程度上受到了经济政策和市场环境变化的深刻影响 ， 是经济体制及商品流通体制改革下的产物。截止至 2011 年，中国商超市场规模 突破 2 万亿人民币，19 年时间即达成美国市场 79 年时间达成的市场规模。但在中国商超行业高速发展的背后，本土零售商尚未上完现代化的业态分化就提前遭 遇了互联网冲击，提前进入互联网冲击期。所以中国商超发展背后的核心其实是 受经济政策、市场环境变化冲击，零售不断接受“挑战”。

1. 1991 年-1995 年：商品流通体制改革下的探索

1984 年深圳成为首个取消粮票的城市，自由交易逐步催生中国的超市行业的苏 醒。90 年代初期市场经济主体地位逐渐稳固，国家积极鼓励创办零售企业，本土 零售商开始尝试连锁商超的经营模式。1991 年，上海“联华超市”的创办，标志着 中国首家以连锁经营为目标的零售企业诞生，为消费者带来了丰富的商品和自助 购物的全新体验。1992 年 7 月国务院作出《关于商业零售领域利用外资问题的 批复》，在北京、上海、天津等 6 个城市试办中外合资或合作经营的零售企业，但 初期仅开放服装及百货领域、每个城市仅可开办一到两家。在外资缺席的情况下， 中国本土零售商最终自主探索出了连锁超市的经营模式。

2. 1995 年-2010 年：外资企业下场，进入跑马圈地阶段

经济快速增长的背景下，终端需求持续爆发，超市行业步入快速发展轨道。同时 外资零售企业开始将业务范围扩展至食品和连锁经营领域，沃尔玛、家乐福等国 际巨头相继进入中国市场，迅速拓展业务。本土和外资商超企业纷纷加快开店速 度，争夺市场份额。但在需求快速增长的背景下，“跑马圈地”快速开店成为首要 任务，而经营主要依赖门店营运人员的智慧。且由于早期人员成本、租金成本较 低，本土零售商并未感受到降本增效的紧迫感，经营仍较为粗放。

3. 2010 年-2021 年：电商快速兴起冲击传统商超

2009 年淘宝“双十一”首次出现，2011 年销售额达 33.6 亿元。电商平台凭借商 品丰富度和低价优势，打破了商超的传统优势。2013 年中国网络零售额达 1.9 万 亿元，年增长 43%，而百强连锁零售企业销售额年增速仅 10%，线下商超开始 受到线上新商业模式的冲击。

4. 2021 年至今：经济转型下的业态探索

2021 年后，面对线上分流与成本压力，中国商超行业开启了从“大而全”到“小而 美”的深度转型。以山姆、盒马 X 会员店为代表的仓储会员店和以盒马 NB、奥乐 齐为代表的硬折扣店分别瞄准中产品质生活与大众性价比需求，而以胖东来为代 表的本地超市通过强化商品力与体验感，深耕本地建立差异化，与此同时传统商 超像永辉等也纷纷开始了调整改革的进程，整体呈现出从卖场为中心到以用户为 中心的演变趋势。

奥乐齐：2021 年至今，奥乐齐延续“精选+社区”策略适配经济转型需求。以 中小型门店布局核心社区，主打高性价比自有品牌与新鲜短保商品，精准匹 配年轻群体的消费需求，通过硬折扣社区店定位与山姆错位竞争。

山姆会员店：以会员制为核心，通过高品质自有品牌、大包装商品与场景化 体验，锁定中高端家庭消费群体。借助供应链深耕与商品力打造增强会员粘 性。

胖东来：主打 “极致服务 + 高性价比”，深耕本地化需求的自有品牌与透明 化经营模式，服务上坚持客户至上、员工管理上实行高薪、高福利制度，成 为区域精品超市转型的典型范本。

永辉超市：前期以传统大卖场为主，受社区团购和线上分流冲击发展承压。 2024 年开始学习胖东来模式调改，调改范围涵盖人货场全面升级，优化员 工薪酬福利，汰换商品，引入高品质产品，提升进口商品和鲜食比例。

1.3 中美商超业态差异背后是供应链能力和运营理念等的差异

中美商超行业在发展历程、核心竞争力及运营理念上存在显著差异。美国商超起 步早，已通过差异化定位和自有品牌建设实现精细化运营；而中国商超行业起步 较晚，虽规模快速扩张，但尚未经历充分的自我优化阶段，同质化严重，自有品 牌占比低，且顾客运营能力较弱，多依赖促销与大品牌引流，缺乏对消费者需求 的主动挖掘与响应能力。

1、发展时间差异：美国商超的发展历史较为悠久，自 1930 年起步，为满足消费 者一站式购物需求，逐步从杂货店转型而来。在经历了经济衰退和业态升级的洗 礼后，由消费者需求驱动，随着经济的增长和消费者收入水平的提升，零售商在 这一过程中不断磨砺自身经营能力，在行业竞争与整合中逐渐成熟，实现了精细 化运营和效率的提升。相比之下，中国的超市行业发展时间较短，随着经济的迅 速发展和居民收入的增加，行业规模快速扩大，尚未有自我优化迭代的时间。

2、核心竞争力差异：由于美国零售商经历了更长的市场周期，在面对互联网冲击 之前，已经通过差异化定位和自有品牌供应链建立了核心竞争力。各种零售业态 如电商与实体店之间形成了较为平衡的竞争关系，每种渠道都有其生存和发展的 空间。而中国经济持续高速增长的背景下商超市场尚未经历业态迭代期的休整， 本土零售商经营具有高度的同质化，自有品牌占比较低。同时电商渠道在资本补 贴的背景下，消费者养成了线上下单免费快速送货上门的惯性，使线下商超进一 步分流。

3、运营理念迥异：中国的零售商在顾客运营能力方面相对较弱，目前主要依赖促 销吸引客群，销售主要依赖大品牌产品带动；美国的零售业态经历了业态迭代期 的消费者分化，倒逼零售商主动挖掘消费者需求，通过商品、门店服务的调整形 成差异化定位。期间所获得的顾客洞察体系落地能力可助其更好地适应市场变化， 持续提升竞争力。而中国商超诞生于物资匮乏、消费者对商品丰富度有高度追求的背景之下，消费者整体需求同质化程度高，零售商多集中精力寻找供应商、集 合货品，缺乏对顾客需求的挖掘。零售商尚不知如何捕捉消费者洞察，并相应调 整商品及门店服务体验。

2 外来的和尚好念经？论山姆中国的成功

我国正处于业态分化阶段，传统的商超渠道流量正在下降，取而代之的是以山姆 为代表的会员制商超以及折扣业态等。以山姆为例，山姆在国内耕耘了很长时间， 并不是新鲜的事物，但其爆发式增长则来自近几年，其背后是市场从增量转存量 后结构性的变化，同时也是消费者购买习惯和行为方式的变化。

2.1 山姆中国：蛰伏已久，目前进入加速阶段

90 年代初为了应对美国经济下滑和市场趋于饱和的情况，沃尔玛开始进军海外， 1996 年在深圳开设了中国大陆的首家门店。回顾山姆会员店在中国的发展历史， 主要可以分为三个阶段： 蛰伏期（1996-2015 年）：1996-2015 年期间山姆一共开业了 12 家门店，平 均每年开店 0.6 家，处于适应阶段。 在这一时期，刚入中国的山姆经历了“水土不服”的阶段，主要系消费者对于“付 费会员”和“大包装仓储式购物”的接受度比较低，此外山姆的“中产阶级”目 标客群在当时的中国也寥寥无几。2003-2004 年昆明和长春的山姆会员店迫于 经营压力先后转型为沃尔玛超市业态。 成长期（2016-2019 年）：2016-2019 年的四年间，山姆新增 14 家门店，平 均每年开店 3.5 家，开店显著提速。 2015 年左右中国房地产行业日益繁荣，互联网也进入高速发展时期，催生我国 “中产阶级”群体数量开始扩大，给了山姆乘势而起的机会，2017 年山姆在中国的 会员数达到了 100 万。山姆在 2016 年将会员费从 150 元/年提升至 260 元/年，更精准定位自身目标客群。与此同时山姆在同年出售 1 号店换取了京东约 5%的 股份，一方面在京东上开设官方旗舰店，另一方面在深圳、北京、上海等地建立 “云仓”，成功将一小时送达服务延伸至第三方平台。 加速期（2020 年-至今）：自 2020 年起，山姆会员店便以每年平均 5-6 家的速 度扩展其门店网络，线上销售额的占比日益增大。 在此期间山姆的会员人数和销售额持续攀升，展现出强劲的增长势头。据中国连 锁经营协会统计，2023 年沃尔玛销售额已达 1202 亿元，2024 年达 1588 亿元。 截至 2025 年年初，全国门店已达 54 家，预计年底突破 60 家。

2.2 “运营为王+客户至上+极致效率”共筑山姆崛起

战略上以运营为核心，战术上强调效率和品质。山姆在中国的经营策略经历了从 “营采分离”转换到“运营为核心，其他部门服务运营”的转变。相比于“营采 分离”，以运营为核心可以充分调动供应链资源，选择符合运营思路的商品，进而 优化供应链链路流程，这为山姆后续快速的增长奠定了基础。

2.2.1 精准定位中产人群

根据国务院发展研究中心《新倍增战略》研究显示，至 2035 年我国中等收入群 体有望实现规模倍增，达到 8-9 亿人，随着居民从低收入向中等收入跨越，其消 费能力和消费意愿将同步提升。而山姆通过付费会员制模式筛选目标人群，精准 定位对产品品质有需求的高消费能力客群，并且将自己打造成中产阶级符号。

具体来看，目前山姆将会员分为普通卡（260 元/年）与卓越卡（680 元/年），通 过权益差异对客群进一步精准分层：普通卡权益：基础购物权+部分商品折扣；卓 越卡权益：2%消费返现（年返现上限 5000 元）、免费极速达（全年无限次）、高 端齿科服务、独家商品优先购等。

同时山姆卖场平均 2 万平米的超大购物空间、高达 9 米的敞亮层高、3 米宽的购 物通道再叠加金属货架营造出一种“美式中产”的仓储美学，持续强化中产概念。 同时刻意设计的迂回动线，将生鲜、烘焙等高频品类分散在卖场深处，提高客户 停留时间。

2.2.2 在性价比的基础上打造质价比产品

用“好、奇、惠”三个维度占据用户认知：相比于传统大卖场 20000 个 SKU， 山姆宽坚持 SPU 窄 SKU 战略，门店 SKU 数仅有 4000 个左右，同一品类只选 择 1-3 个最优品牌和产品，用最好的商品保持客户粘性。

好：有类似产品的配料更优秀：瑞士卷产品山姆联合恩喜村，配料上将传统 的植物奶油替换为动物奶油，剔除香精，小麦粉改用更干净的烘焙预拌粉， 同时保持合理甚至更加优秀的售价。

奇：无类似产品进行研发创新：得益于山姆国际化的选品视角，可以结合中 西方特点进行创新性研发，打造独特口味产品。比如巴斯克蛋糕本身是源自 欧洲的甜点，山姆创新性地精选广西荔浦芋头制馅，搭配新西兰进口淡奶油 打造芋泥巴斯克蛋糕，产品符合中国消费者对甜品“甜而不腻、奶香浓郁” 的需求。

惠：常见产品利用自有品牌建立高性价比：当需求产品外部供应链利润率过 高且行业工艺相对成熟时山姆会选择寻找代工商开发自有品牌，其自有品牌 Member’sMark 占比目前达 30%以上，且后续占比有望进一步提升。以 Member’sMark 鲜牛奶为例，其蛋白质含量 3.2g/100ml，价格仅 8.95 元 /L，对于大润发同为蛋白质含量 3.2g/100ml 的鲜牛奶，售价(10 元/L)低10%。

2.2.3 极致的供应链探索

山姆通过对企业赋能帮助上游供应商持续发掘好物，在性价比的基础上升级成质 价比。山姆的国际买手团队会从超过 30 个国家以国际化的视角精选优质商品， 同时依托于全球供应链优势以及大包装带来的更强的议价能力，山姆和供应商进 行合理谈判，以更低的单价回馈给会员更高的价值。 具体来看，山姆拥有上百家战略供应商，前期对于供应商的审核相对严格。山姆 对于供应商选择优先考虑产品品质、行业口碑地位、以及规模化生产能力，而非 看重价格优势。而一旦能达到山姆对于产品生产的要求，山姆会将其产品和消费 者洞察、未来流行趋势观察提供给供应商。同时在生产自动化、供应链方面不断 优化改进，比如和供应商投资共建自动化产线，当规模不断提升后伴随规模效应 和成本效率优化将带来成本节约，最终通过调低售价来返利给消费者。

2.2.4 多元化购买渠道

本地门店+即时配送：山姆一方面联合京东开设旗舰店，利用京东旗下“达达快送” 的同城配送能力服务电商订单以触达更多消费者。另一方面大规模布置前置仓， 2017 年在深圳开设了第一家前置仓，大力推广“极速达服务”，精选 1000 个高 复购、即时消费的 SKU，采用“门店+云仓”模式实现“一小时极速达”。 山姆在门店覆盖范围之外的地方建设云仓，能够辐射到居住在离门店较远的会员 家庭或者一次性采购量不大的单身人士需求，扩大了零售的服务半径。同时云仓 也是山姆在拓店时的“试金石”，在新门店开业前可以通过提前建设和开放出云仓 试验当地的消费潜力，评估此后门店的实际客流和销售情况。最后电商为山姆所 提供的不仅仅是销量，更是基于电商而形成的大众认可。

2.2.5 流量营销加速品牌裂变

小红书“网红式营销”：小红书作为年轻人喜好的社交媒体，平台上用户经常分享 购物种草的测评和推荐。山姆负责推广团队瞄准小红书，在小红书上投放大量广 告做产品宣传推荐，通过口碑式传播树立消费者认知，让山姆持续出圈裂变。

2.3 流量的分散，本质是效率的提升

我们认为未来效率将作为核心竞争力起到决定性的作用，一个典型的微观缩影即 是烘焙区：传统烘焙饼房正面临流量流失，其产品本身并非不具吸引力，而是流 量正从“低效”的饼房向“高效”的会员制商超转移。而山姆的烘焙区凭借其巨大的 单品采购规模、高度标准化的中央厨房生产及精准的会员需求预测，实现了远超 传统饼房的极致效率——这不仅体现在更低的单位成本和更具吸引力的价格上， 更体现在其“榴莲千层”、“麻薯面包”等大单品所塑造的、难以复制的“爆款”效应和 稳定品质。这种效率革命，最终导向了渠道品牌的建立。 我们认为高效渠道的建立，其核心并非一蹴而就，而是通过长期的时间积淀，在 消费者端完成从“去那里买东西”到“相信那里的一切都好”的认知转换。当消费者 坚信在山姆能以最高效率选到高品质、高性价比的商品时，渠道本身便升维为一 种强大的品牌，从而形成一种自我强化的正向循环：高效运营塑造品牌认知，品 牌认知又反过来驱动更大的流量与复购，进一步巩固其效率优势。因此，这场商 超格局的变迁，归根结底是一场关于“效率”的竞争，而胜利者将是那些能够将运 营效率最终转化为持久品牌认知的企业。

3 我国下游渠道百花齐放，万变不离消费者

3.1 行业进入存量竞争，人货场均在积极变化

商超客流持续分化，行业自身红利减弱。受经济下行、电商冲击以及疫情的多重 叠加影响下，中国整体实体零售市场遭受挑战。从坪效角度来看，门店坪效下滑的背后是传统的“跑马圈地”模式失灵。在需求饱和而供给持续扩张的冲击下，行 业整体竞争更加激烈，新店拓展的边际效应持续下跌，在门店拓展无法带来有效 增量的情况下零售商增长承压。

基于行业根本逻辑的变化，我们看到零售的三要素“人货场”均在发生变化。消 费者更注重情绪价值与品质，追求“质优价实”；商品从“多而全”转向“小而美”，差 异化需求增强；而经营重点也从规模扩张转向效率提升，注重精细化运营。这些 趋势对商超的品牌策略、产品结构及渠道管理均提出了新要求。

人：消费者开始注重情绪价值，追求质优价实。随着时代的变化和供给能力 的提高，消费者的消费观正不断迭代。当下消费者崇尚个性、追求品质，愿 为服务体验付费，而不单纯追求低价。收入水平越高，消费者对深度促销的 偏好越低，然而当下中国零售商仍然主要依赖促销吸引客群，认为情绪价值 无法提供产品溢价。

货：差异化提升，从多而全转向小而美。随着人群需求分化，消费者已不再 无限度的追求商品的琳琅满目，转而对优质精选的差异化商品需求愈发强烈， 各具特色的新消费品牌不断涌现。而目前中国零售商商品差异化不足，大部 分仍主要依靠大品牌商带动销售。以休闲食品品类为例，五大头部品牌 SKU 数占比及销售占比普遍达到 20%以上，部分零售商达到 30%，远高于五大 品牌在休闲食品市场中 11.5%的市场份额。同时面对进口商品上，消费者已 不再对品牌有盲目崇拜，而是更进一步地精辨品质，期望通过质优价实的优 质进口商品实现生活品质升级。而国内零售商，目前销售仍以在国内具有高 知名度的进口标品为主。

场：红利从前端转向后端，更加注重门店经营效率。以往粗放式“拓规模”的 传统模式在当今市场已经难以为继，以精细化运营来获得效益，是零售行业 的致胜关键。目前零售商仍未摆脱传统粗放经营的模式，整体经营效率仍然偏低。根据中国连锁经营协会联合 BCG 发布的区域零售研究报告显示，目 前国内零售商门店综合毛利率平均为 19%，生鲜综合损耗率整体平均在 7%， 而存货周转率为 9%，与国外领先的零售商相比仍有较大差距。

3.2 业态迭代外资短暂领先，内资迎头赶上

我们认为中国线下零售市场经过过去十多年“跑马圈地”式的突飞猛进后，在经济 发展的新常态之下整体进入了存量竞争的时代，传统卖场的市场空间将持续受到 挤压。对比美国商超发展历史，我们认为中国商超发展之前所缺失的一环（业态 分化期）已经到来，零售业态也由卖场为主的单一业态模式爆发出多种细分新业 态，会员店、折扣店、特色超市应运而生。同时参考美国存在很多区域零售商， 它们通过扎根本土，较全国性零售商而言具备更强的顾客认知及灵活度，可更好 适应细分客群需求，中国未来也将会出现区域性的精品商超。

3.2.1 案例一：折扣超市：奥乐齐（ALDI）

以奥乐齐 ALDI 为例，奥乐齐是一家德国百年零售巨头，以其“硬折扣”商业模式 闻名全球。近年来，奥乐齐进入中国市场，通过一系列创新策略迅速占领市场， 尤其是在上海和长三角地区取得了显著成绩。

市场定位与策略：奥乐齐在中国市场采取了“分布式”架构，专注于社区市场， 通过“小规格精选”策略下沉市场。与主流大包装、大客单的商超不同，奥乐 齐强调高频粘性的日常购买和自有品牌商品以提高毛利和差异化，通过精选 商品和自有品牌构建差异化竞争优势。

商品精选与自有品牌：奥乐齐强调“精选”策略，每个品类仅提供一两个选择， 减少顾客选择焦虑，提升购物效率。这种策略不仅节省了消费者的时间，还 通过集中采购降低了成本，提高了单品销售规模与效率。其自有品牌占比超 过 90%，强调品质与性价比。

即食热餐与本地化供应链：奥乐齐强化即食热餐供应，通过增加热柜、电烤 箱、蒸柜等设备，食品供应上除了常规的三明治、饭盒、炒饭、面点、炸物、 甜点、沙拉等即食性的热餐热食，还把来自中国各个区域的地方风味美食都 做了标准化开发与丰富度的满足。通过本地化供应链，奥乐齐确保商品新鲜 度和性价比，如本地采购的生鲜比例达到 75%。门店布局和动线设计借鉴社 区菜市场，提升购物体验。

区域拓展与供应链建设：奥乐齐目前聚焦于长三角地区，尤其是上海、苏南 和浙北市场。在上海建立品牌影响力和供应链基础后，逐步向江苏等二三线 城市扩张。通过在上海建立门店覆盖密度和市场渗透，打响了品牌知名度。 构建“上海总仓+江苏分仓”的双枢纽物流体系，确保商品快速直达门店。奥乐齐的供应链体系里超过 80%的比重都是本土供应商，本地供应链的配套，支 撑了奥乐齐的区域扩张。 “消费降级”思潮下大众愈发青睐高性价比商品，为主打平价的奥乐齐提供了广阔 的成长空间。奥乐齐通过“精选 SKU+自有品牌”策略，结合本地化供应链和数字 化运营，在中国市场实现了“好品质，够低价”的市场定位。未来，奥乐齐有望在 中国跑出一条有别于传统商超和山姆的差异化赛道，为日趋理性的中国消费者带 来更多实惠选择。

3.2.2 分化案例二：区域精品超市：胖东来

胖东来区别于其他传统商超的核心理念是“以人为本”，区别于传统商超单纯提供 商品，胖东来从客户角度考虑，持续提供情绪价值。 构建“员工-顾客”的幸福闭环：即通过对员工极致关爱：高薪酬（行业两倍）、高 福利（145 天假期）、高分红（95%股份分给员工）以及“委屈奖”、“不开心假”等 一系列人性化制度，极大提升员工的幸福感、尊严感和归属感。而员工感受到幸 福后自然会将这份满意和善意传递给顾客，提供发自内心的、超出预期的“家人式” 服务（如百余项免费服务、无理由退货），而非机械执行标准。最后这种极致的服 务体验和员工所展现的诚意，又赢得了顾客深度信任与情感共鸣，转化为极高的 品牌忠诚度和复购率。这个闭环形成了强大的内生增长动力，是竞争对手最难复 制的软实力。

构建了独特的“信任经济”模式：1）价格透明：公开进货价、毛利率，让消费者消 费得明明白白，彻底打破行业信息不对称，建立了坚实的信任壁垒；2）产品信息 透明：详细标注产地、生产工艺、食材处理方式等，用信息透明为产品品质背书， 降低消费者选择成本；3）运营透明：甚至对同行公开供应链和经营细节，彰显其 极致的自信，同时也推动了行业良性发展。这种全方位的透明化，使其每一款产 品都自带“可信赖”的标签，极大降低了营销和沟通成本。

精准的选品与爆品制造能力：胖东来精准抓住了线下零售在“好”和“体验”上的优 势：选品策略上胖东来也是以品质导向，严选高品质、高性价比商品，主打“质高 价优”，满足消费升级需求；针对中国家庭结构和小规模化的趋势，推出小包装、 活鲜等贴心品类，解决实际痛点。同时胖东来也形成了一套自己独有的爆品逻辑 （干净简单的配方（真材实料）+领先的工艺标准+极致的定价策略（平价高质） +品牌信任背书），成功打造 DL 矿泉水、黑豆酱油、大月饼等爆品。

胖东来成功本质是回归商业本质，通过善待员工换来好服务，通过极致透明换来 信任，通过厚道利他换来长远回报。作为一个区域性精品超市，它通过“真诚”构 建出最强大的商业模式和核心竞争力，证明基于深刻消费者洞察的“极致单品”永 远有机会颠覆现有市场格局。

3.2.3 分化案例三：即时零售

即时零售作为一种依托高效配送网络的新兴消费业态，其“线上下单，线下半小时 送达”的核心模式，正深刻重塑着消费者的购物习惯。它从根本上满足了用户对“即 时性”的需求，实现了从传统电商的“日级”等待到“分钟级”触达的跨越。

回顾其发展历程，即时零售行业大致经历了三个特征鲜明的阶段。在 2014 至 2021 年的萌芽期，O2O 概念首次被提出，各类模式百花齐放但探索艰难，无论 是京东到家与大型商超的协同难题，还是盒马鲜生高昂的租金成本，都表明线上 线下融合的模型尚未跑通。进入 2021 至 2023 年的调整期，以叮咚买菜、每日 优鲜上市为标志，行业在资本驱动下快速扩张后进入转型与优化阶段，核心任务 在于锤炼内功，逐步丰富并夯实供应链体系。而从 2023 年至今的扩张期，行业 迎来了关键转折，前置仓的单位经济模型被成功验证，毛利率大幅改善，标志着 行业从生存问题转向发展问题，进入了可持续的规模化扩张新阶段。 当前市场主要由三类模式主导，各有其鲜明的特点和优势。首先是平台模式，以 美团闪购、京东到家为代表，它们作为“撮合方”连接海量线下商户与消费者，通 过收取佣金和配送费盈利，其优势在于轻资产和丰富的供给生态。其次是前置仓 模式，以小象超市、叮咚买菜和朴朴超市为代表，采用自营模式在社区附近建立 小型仓库，实现了对商品和服务的强控制力，用户体验统一高效。最后是店仓一 体模式，以盒马为典型，通过“前店后仓”的设计，同时服务于到店和到家双重场 景，创造了线上线下流量的闭环。

3.3 渠道品牌的降维打击将在此轮渠道变革中凸显

胖东来、奥乐齐、山姆等新兴零售业态的成功，核心在于从“卖货渠道”向“品 牌主体”的转型。它们通过长期提供独特的价值主张，如极致服务、会员特权或 产品精选，持续积累消费者信任，将渠道本身打造为品质与稳定的象征。同时为 强化这一认知，它们双管齐下：一方面，通过自有品牌将流量稳固在自身体系内， 使产品成为品牌理念的直接载体；另一方面，运用爆款思维打造明星单品，以此 作为引流利器和高体验度的信任状，反复验证其渠道价值。最终，这种以构建深 度品牌认知为核心的模式，让它们超越了单纯的价格竞争，升维至品牌认知与用 户关系的深度竞争。它们通过将渠道自身打造为一个强大的、有温度的、值得信 赖的品牌，并利用自有品牌和爆款产品作为两翼，最终铸就宽厚的护城河。

编辑：火腿肠