2024年FANCL公司历史复盘：成熟市场探索新需求，内外兼修问鼎健康美护赛道

1 挖掘差异化需求，成熟市场杀出新黑马（1980-2000FY）

我们将 1982-2000 年作为研究公司第一个时间节点，在这一阶段公司通过差异化打法进入化妆品（1982 年）和营养补充剂（1994 年）赛道，搭建出公司核心框架，并成功在日本这一较为成熟的市场中获得结构性成长的机会。

1.1 以正义消除负面因素，创无防腐剂护肤品新概念（1980-1993FY）

洞察市场诉求，创造无添加剂新概念产品。1978 年开始，日本陆续出现因化妆品添加剂引起的皮肤敏感问题，公司创始人池森贤二敏锐察觉到这一问题，以邮购销售化妆品为开端试水化妆品市场，并于 1982 年开拓性的创造出“无添加剂化妆品”新概念，推出 5mL 小玻璃瓶填装的第一款无添加基础化妆品及“洁颜粉”，该产品的保质期为 1 周。 产品特性决定公司自有工厂生产，邮购渠道保障产品新鲜到达。由于不添加防腐剂，公司产品保质期仅为 1 周，为了使消费者能使用更新鲜的产品，公司通过杂志进行宣传，并借由邮购渠道进行订购化生产（注：邮购渠道为日本传统优势渠道，这一渠道受益于直观、高效、省时等特点在快节奏的日本广受青睐）。同时公司在1998 年引入 24 小时计算机自动接单系统，1991 年落成流山新厂，进一步优化供应链周转效率和订单应答能力。为消除消费者顾虑，公司在每个产品上标注生产日期，锁定“新鲜无防腐剂”概念。

以概念宣传为突破，fancl 品牌在较为成熟的日本市场揽获大量客户。1984年“Espoir”创刊，公司借由杂志宣传及《皮肤美容新闻》推广，向消费者传递“无防腐剂的价值”概念，并且通过发送免费的试用套装，揽获大量敏感肌女性成为品牌消费者，至 1984 年公司客户超过 30,000 名，1983-1985 年间公司销售额翻倍。公司在日本较为成熟稳定的市场中，通过创造新需求获得结构性发展机会，虽然此后珂润等主打敏感肌皮肤的品牌上市，但公司先发优势明显。化妆品板块构建多品牌矩阵，差异化定位不同客群。核心品牌fancl 之外，在日本经济泡沫末期，公司创立高性价比的 ATTENIR 品牌（1989 年），锁定低价高质赛道。同时于 1993 年创立 BELMEIL 无添加彩妆，进一步完善美护品牌矩阵。公司通过差异化的三大品牌，覆盖不同消费群体，实现收入快速突破。根据公司差异化的产品布局、多样化的品牌矩阵及领先的产品宣传，据公司公告，1986 年后公司收入每年近乎翻倍增长，到 1993 年公司收入约280 亿日元。

1.2 多样化贯彻，低价策略实行，抓住银发经济推出保健品板块（1994-2000FY）

老龄化加剧，国民医疗支出持续增长，拟用保健品减弱国民医疗支出。日本自1970 年进入老龄化社会，老龄化程度逐年加高，1990 年75 岁及以上老人占比超过5%，全国医疗支出占 GDP 的比值也突增到 5%的水平，国家医疗支出压力增大，日本政府希望借助保健品的使用减少慢性疾病的发生，并于1991 年设立了特定保健食品制度（该制度允许标示保健功能，可含降低疾病风险的相关提示），制度端放松激发供应端动能，日本保健品市场跳跃式扩容到 4000 亿日元水平。

经济泡沫破裂，进入失落的二十年，消费倾向变化，公司抓住风口，通过低价策略进入保健品赛道。90 年代初日本经济泡沫破裂，日本经济增速切换到低增速甚至负增速阶段，消费者的可支配收入和支付意愿下降，当时日本市场上保健品的相对价值抬升，公司顺势以较低的价格推出 28 款高性价比的保健品产品，由于产品高效+价格低廉+需每日服用的高粘性，公司保健品业务快速成长，成为第二增长极。后续进一步推出玄米（1999 年）和青汁（2000 年）产品，进一步完善健康板块布局。

渠道端拓展，直营门店进入第一轮扩张周期，初步试水海外市场。Fancl 以邮寄渠道为主，为进一步扩展渠道布局，公司于 1995 年在日本静冈开设了第一家直营零售点 FANCL HOUSE，并且开始在 7-11 便利店以分销方式销售营养补充剂，1996年网络订购启用，自此公司的渠道网络得以完善。从全球化布局而言，1996年中国香港 FANCL HOUSE1 号店开业，迈出全球化布局第一步，1997 年美国子公司成立，全球化布局初现框架。 化妆品板块产品迭代升级，服务跟进，价格带主动下降。产品端而言，受益于研发端精进，公司基础化妆品保质期增长，容器变更为10ml，同时第一代“MildCleasing Oil”、“FDR”、“JINNOUS”等系列推出，为后续公司大单品铺垫基础。服务端来说，公司推出无限期退换货服务和指定地点送货服务，两类服务进一步强化邮寄渠道的体验感。价格端而言，受益于规模效应显现和服务体系审查带动成本下降，为顺应日本泡沫破裂后理性化的新消费趋势，公司主动大幅下降产品价格。这一阶段，借助于产品更新、板块拓展和渠道完善，公司业务实现高速发展，截止 2000 财年，公司客户基础增至 160 万人，相较于1984 年CAGR达28.22%，销售额达 630 亿日元，相较 1986 年 CAGR 达 5.96%。

2 增 长 遇 瓶 颈 ， 研 发 加 强 + 组织重塑+ 战略转向，深度调整（2001-2015FY）

公司在经历高速增长后，进入到业绩平稳期，尽管收入端仍有增长，但是营业利润及净利润持续承压，均未突破 2001 年的高点。在这一时期，公司多次制定战略规划，包括两轮 CC 计划和新三年中期计划（内部改革），本章我们将对公司调整期进行详细拆解。

2.1 产品同质化及价格战打响，公司积极求变（2001-2010FY）

日本经济持续低迷，消费者支出意愿较弱，各细分板块规模在这一阶段陆续见顶。日本进入失落的二十年第二阶段，这一阶段日本整体GDP 增速及人均可支配收入增速长期低于 1%，出口业务表现不错，但 2008-2009 年受全球金融危机影响出现大幅下挫，日本经济活跃度较弱。回看细分赛道，2000 年后日本化妆品市场基本进入成熟期，市场规模徘徊在 15000 亿日元，保健品市场在2001 年推出营养机能食品制度（可标示特定营养成分的食品）后，进一步放松市场监管政策，刺激2001-2005年保健品市场规模持续高速上行，但进入 2006 年后，随概念逐步消化及边际需求减弱，保健品市场进入调整期。

两轮 CC 计划寻求新增长，公司整体业绩在 2010FY 实现阶段性高点。伴随宏观经济进入低增长阶段，公司自身收入增速也迈入了长期低增速区间（-7%~+9%），其中 2002FY 收入高增主要系纳入新合并子公司 NGC 和FANCL Hatsuga，从利润端来看，随广告费用投放加大及高毛利率的化妆品和保健品板块占比下降，2001FY公司毛利率下探到 60%区间，净利率下降到个位数区间。为应对不良环境变化，公司推出了两轮 CC 计划及一轮三年中期计划。 品牌宣传：核心品牌从传统高性价比路线向高价值路线转变，FANCLSQUARE开业，进一步提升品牌知名度和调性。 渠道铺设：第一轮加密线下渠道，第二轮强化邮寄及线上渠道，第三轮将已有门店全面升级。 产品设计：注重差异化，通过独特原材料创造差异化概念，研发支出提升至3%。广告宣传：广告端增强投放力度，通过定位产品及定位客群等方式精确推广。组织管理：优化组织结构，分拆化妆品和保健品两大板块，并将销售部门按照渠道拆分，明确各业务部门指标，同时前瞻性引入ERP 系统，强化中台调配能力。经过公司三轮改革催化，2010FY 公司实现收入995.36 亿日元，9 年CAGR4.77%，高于同期资生堂的表现，净利率从 2005FY 的 1.9%恢复至2010FY4.3%，实现阶段性高点。

2.1.1 化妆品板块：增长放缓，渠道+产品+研发+营销共寻新空间

同类产品陆续上市，公司产品特殊性减弱，化妆品业务进入低增速阶段。世纪初，随同样无防腐剂概念的 HABA、珂润等品牌进入市场，无添加剂化妆品市场逐渐进入同质化，公司在市场上的差异化概念减弱，叠加价格下降到低点难以进一步下行，整体业务进入到低增速通道，2001-2004FY 化妆品板块收入持续下行，营业利润率同步下行到 20%以下，2005FY 借由公司战略调整及品牌力提升，化妆品板块重回增长区间，2004-2010FY 复合增速 6.95%，高于行业整体水平。从市占率角度来说，公司在不含防腐剂化妆品市场份额逐步下降到50%以下，敏感肌市场的市占率稳定在 15%的水平。

转变产品研发思路，增强产品差异化，提升品牌调性。同质化下，公司转变产品推新思路，从几个方面转变产品策略：1）强调产品功能性，突出品牌形象；2）整合同类产品，强化同品类竞争力；3）研发端通过独特成分创造新概念（如甜豌豆精华、胶原蛋白），这一阶段，公司推出了 FENTAGE 系列（后续整合到FANCL品牌下）、抗衰系列，更新了大单品卸妆油和洗面奶系列，产品更新激发大单品活力，如 2006FY 洗面奶更新后销售增长 1.5 倍。同时公司强化副品牌Attenir，完善产品布局并持续投入大额广告，为主品牌的改革提供缓冲垫。

广告及促销先行，线下布局加强，两轮 CC 计划激发化妆品板块活力，业绩向好，增速高于行业整体。 从营销角度，公司主张广告先行策略，将广告更多偏向于资本开支定义。这一阶段，公司通过广告进一步强化无添加剂概念，并细分客户群体和渠道特性开展针对性广告营销，广告费用率基本保持在 10%左右。同时公司客群从30s~40s年龄段逐渐向 20s（保湿）和 40s（抗衰）延伸。

渠道方面，在经历 2002FY-2004FY 零售点开店停滞及终端销售人员流失后，公司对渠道端进行了三步走的改革。第一阶段，公司重启线下门店扩张计划，加密偏远地区门店密度，推出新类型门店，成立 FANCL ACADEMY 加大对线下销售人员培训；随后在线下门店见顶时，公司通过强化物流和供应链运转，转向加强传统邮购渠道和快速发展的互联网渠道；最后，在梳理两大渠道后，从渠道快速拓展向注重单店提升转型，直营渠道收入占比从 2002FY 的 30.9%提升至2010FY的31.7%。同时分销渠道主要向罗森、711 等便利店铺设，业绩表现稳定。

正式进入中国大陆地区，BOSCIA 在北美及欧洲市场拓展，海外进入收获期。日本国内化妆品需求相对疲软，头部企业纷纷寻求向海外市场拓展，主要目的地包括美国和高速增长的中国，截止 2011 年，日本化妆品出口占比达14.08%。对美国市场，公司开发出针对美国肤质的 BOSCIA 品牌，而亚洲市场公司借由主品牌 FANCL 通过分销渠道率先进入中国香港，2004 年在上海开始第一间门店，正式进入中国大陆市场，截止 2010FY 在中国大陆已有87 家零售店。公司产品以中高端定位切入亚洲市场，在中国售价为日本的 1.6 倍并获得良好反响。2010FY化妆品板块实现海外收入 70.07 亿日元，同增 57.6%。

2.1.2 保健品板块：市场逐步迈入充分竞争阶段，业绩登顶后进入漫长调整期

市场规模虽持续扩容，但入局者大量增多，进入充分竞争环境。2001年随营养机能食品制度推出，及日本老龄化程度进一步加深，日本保健品市场增速进一步提振，但同时，进入者大量增多（头部食品企业三得利、医药企业小林制药等），根据日本健康营养食品协会数据，2001-2010 年间日本FOSHU 累计注册产品数量达989个，供给端增长远超需求端，市场快速进入供过于求的状态，市场竞争激烈。

06 财年达到阶段性高点后，迎来失落的十年。2003FY 保健品板块收入增速放缓，CC 计划第一阶段公司加强广告费用投放促进消费，2004-2005FY广告费用率持续上升，伴随线下直营和批发渠道开拓，截止 2006FY，保健品板块实现收入332.46亿日元，5 年 CAGR5.52%，高于行业增速带动市占率提升至33.50%，营业利润率达到16.26%，但 2007FY 随日本市场收缩及供给端持续扩容，公司活跃用户数下降带动收入持续下行，迎来失落的十年。截止 2010FY 保健品板块收入284.92 亿日元，降到2001FY 水平，4 年 CAGR-3.78%，营业利润率同步下行到10%左右。

低价策略失效，精简产品矩阵，试水高附加值产品市场，新产品定位向年轻女性和中老年群体转移，人均活跃客户消费增加。公司以低价策略切入保健品市场并在前期获得了高速发展，进入 2000 年代后市场快速进入充分竞争阶段，传统价格战难以维系，公司从三大方面进行转型。1）推出具有独特功效或成分的产品，后期多款明星产品均在此阶段上市，如 Calolimit、Twintose、HTC Collagen 等；2）精简产品矩阵，明确核心大单品，例如美容系列及 Calolimit；3）重新定位客群，将增量市场瞄准美丽焦虑的年轻群体（美容减肥产品）及有钱有需求的中老年群体（预防医学），产品定位从价格导向向高附加值转移。

建立健康研究所，推出定制化服务，强化客户粘性。配合保健品业务策略转型，公司推出 SDI（Supplement & Drug Interactions）数据系统，帮助用户确认FANCL的保健品与日常药品是否存在互斥风险，减弱对产品的安全性担忧。同时公司推出健康研究所，通过对用户基因、血液等测试判断发病风险，定制化的提供专业建议预防风险发生。服务端持续优化下，保健品业务的人均活跃用户贡献持续增长。

2.2 市场深度调整，业务压力倍增，内部改革重塑品牌形象（2011-2015FY）

日本大地震后，居民消费信心进一步下行，消费税率提升进一步压制需求。2011年日本大地震进一步挫伤消费者信心指数，人均消费意愿疲软，日本GDP及家庭月均收入低个位数震荡。2014 年消费税率提升至 8%，进一步压制消费需求，日本国内整体环境承压。

两大赛道市场规模均进入负增长期，创始人再度回归一线管理。日本化妆品和保健品市场规模见顶，市场进入深度调整及充分竞争阶段，受行业总量承压及竞争加剧，公司两大支柱板块均进入负增，公司业绩承压，净利润在2013FY转负，为扭转困境，2013 年 1 月创始人池森贤二再度回归一线改革，重新定位FANCL品牌。

内部改革剥离亏损业务，FANCL 学院培养优势人才。这一阶段由于外部环境不佳，公司转向向内改革。一方面公司架构改革，将化妆品、保健品业务分设子公司，BOSCIA、ATTENIR 重组分设子公司；另一方面，剥离亏损业务拉升净利润，包括处置美容院 NENUS、亏损直营店，以及退出中国台湾、新加坡零售业务，调整完成后 2014FY 公司净利润提高 6 亿日元，转亏为盈；第三方面加强人才培养，通过建立FANCL 学院，在基础知识外加强专业技术知识（与化妆品相关的皮肤生理学、化妆技术，与保健品相关的药学、营养学等）；第四方面加强研发投入，建设第二创新实验室孵化新技术，顺应老龄化趋势推进中年老产品研发，同时与医生合作，以实验数据验证产品功效。

2.2.1 化妆品板块：三步走战略，将品牌与实证挂钩，重塑产品系列

品牌重塑，将品牌与科学结合，通过实证研究推广无防腐剂科学。在中国市场的成功推广，验证了无防腐剂概念的价值，公司通过科学实证研究及与医生合作，验证无防腐剂护肤品可以缓解皮肤压力，快速修复皮肤，以科学的方式进一步将无防腐剂与解决皮肤问题深度结合。同时在终端通过表皮标记诊断技术，以科学、便捷、直观的方式明确消费者皮肤诉求，导购针对性推荐产品，大幅提升消费者可信度及体验感。

强推大单品，重塑产品系列，把握老龄化趋势深化抗衰老产品。产品端，持续升级并推广洁颜油、洗面奶大单品。另一方面，日本老龄化程度进一步加深，化妆品使用者年龄段逐渐向 40 岁甚至 60 岁以上人群转移，日本中老年化妆品市场进入爆发启动阶段，抗衰及美白成为两大功能性主线，公司2012FY推出whitening系列针对 30-40 岁人群美白需求，同时针对 50 岁以上人群推出BC 系列改善皮肤松弛、雀斑等，补足空白细分市场。在新产品的推动下，2013FY开始化妆品板块收入回暖。

加强分销渠道，入驻药店。直营门店优化服务质量，提升消费者体验感。互联网方面通过分析客户行为数据，个性化推送产品信息，低成本实现高转化。这一阶段公司注重分销渠道拓展，将核心洗面奶、卸妆油等大单品入驻6000 个药妆店，加密渠道覆盖。同时公司通过数据库完成全渠道客户信息共享，打通线上线下的壁垒。

2.2.2 保健品板块：原创健康理念，强调美好老龄化

构建新健康理念，强调产品技术优势。公司强调保健品的效果在于体内的转化效率及持续时间，而不是单纯的用药剂量，因此构建出全新的“Best Absorptionformaximum effect”概念，公司通过对成分及配方的研发，确保产品功效更可持续，提升产品差异性功效。

两条腿走路，1）30-50 岁人群推广基础保健品；2）50 岁以上人群推广“GoodAging”高附加值系列产品。 1）30-50 岁人群：大单品打造，新广告策略尝试。对具有较强保健理念的中年群体，公司通过大幅投入广告培育明星产品，包括抗背痛的Koshirax、限制卡路里的Calorie Limit、眼部健康的 Enkin、特有胶囊液体技术的Ukon Kakumei 等，这几个产品在近年均保持稳定增长，其中 2011FYCalorie Limit 同增202%。另一方面，广告是促进保健品产品销售的重要方式，受广告法限制不能明确宣传产品功效，因此公司将广告集中于对 FANCL 品牌的推广及公司特有的技术上，强化品牌形象。

2）50 岁以上人群：基因检测+医生监督，“Good Aging”系列产品支持。50岁以上人群有较强的健康诉求且支付意愿、支付能力较强，公司自2000s 便开始加强中老年板块保健品布局，并推出“Good Aging”预防医学产品线，产品包括拥有独有成分的 PSG 系列产品（有效预防动脉硬化）、预防糖尿病、脑老化等产品。另一方面，为保证产品效果提升消费者信任度，公司强化基础研究，与KENKOINI医疗机构合作提供临床支持，同时通过基因和血液测试精确定位消费者需求，由医生提供产品建议。与医疗机构合作，为品牌打上可信、科学的标签，明确提升品牌调性。

公司在这一阶段通过大幅广告培育明星产品、布局中老年赛道、强化科学属性等方式提升品牌形象，但收入端受市场收缩及竞争加剧影响持续低迷，净利润受广告费用影响持续承压。

3 把握政策机遇主动出击，营收利润双增长（2016FY-2024FY）

老龄化持续加剧，国内消费仍受消费税影响，但入境游客增多。为应对老龄化持续加剧及财政支出压力，2014 年日本消费税上调至8%，2019 年进一步上提至10%，并预计在后续上提至 15%，家庭支出明显下降，国内消费承压，但受益于旅日游客增多，旅游消费收入明显上升。

保健品迎来功能性食品制度，市场重启增长动能。日本保健品市场在经历长达十年的徘徊和强广告限制后，2015 年功能性食品制度（FFC）开始实行，审核方面允许上市前 60 天在消费者事务厅备案，政府不对产品安全性和有效性进行审核，同时宣传端放开限制，允许进行健康功能标示，大幅放宽准入限制及广告限制。政策端放开，新产品、新形态（如软糖、加工食品等）的产品大规模上线，叠加更精确的广告宣传，激发消费者热情。需求端来说，日本老龄化加剧，健康意识逐年提升，预防医学、体重管理、保护视力等需求高涨。供需端双重驱动下，2020年日本功能性标识食品市场超过特定保健用食品，市场规模在2023 年达到6865 亿日元，7年CAGR25.96%，商品数量达到 6700 种，是特定保健用食品的6 倍。

化妆品国内市场承压，但游客入境消费及出口规模高增。日本国内化妆品市场进入成熟期后期阶段，叠加消费支出下降，国内整体市场规模承压。受益于多年品牌积淀、温和不刺激概念及科学实证支持等，日本化妆品品牌在国际市场具有较强品牌力，一方面出口规模高增，2021 年日本出口市场规模达到7644 亿日元，十年CAGR14.48%；另一方面，旅日游客在化妆品板块消费明显增长，截止2019年人均化妆品消费额达 3.42 万日元，化妆品消费占总消费超9%。

三轮改革，广告先行，抓住机遇，公司实现“V 型”反弹。公司抓住FFC政策放开及旅日化妆品消费高增的风口，一方面扩展品牌和产品矩阵满足各细分赛道需求，另一方面增加渠道铺设、战略性投入大额广告加强品牌触达，通过三轮中期计划指引催化营收及利润实现“V 型”反弹。

麒麟集团控股收购公司 33%股权，产品、研发、渠道优势互补。2019年FANCL股权变动成为麒麟集团独立运营的联营企业，产品研发上，麒麟长期深耕啤酒酵母成分的研发但商业化有限，而 FANCL 在化妆品和保健品领域可助其商业化落地销售，同时麒麟集团渠道完整且擅长全渠道大规模营销，FANCL 可借助麒麟集团渠道实现国内外扩张。

3.1 化妆品板块：大单品巩固，品牌矩阵扩展

产品针对性更新，广告助推大单品持续起量。大单品洗面奶、卸妆油针对消费者痛点更新迭代，例如卸妆油更新，解决卸妆后皮肤干燥问题；针对戴口罩皮肤敏感干燥等问题，推出 CORE EFFECTOR 系列。广告持续投入，深化大单品及无添加剂概念，随敏感肌人群增多，通过无添加剂的概念成功导流消费者到核心品牌，从大单品向产品系列扩展，推动化妆品板块业绩修复。

抓稳 Z 世代和老龄需求，多品牌卡位全年龄段。公司原有产品集中定位于30-50岁群体，但随老龄化加剧，60 岁以上人群对化妆品需求进一步爆发，Z世代的审美意识强烈，公司推出 BRANCHIC 和 AND MIRAI 针对年轻群体需求等，推出BOUQUET 针对 60 岁以上人群抗衰需求。到目前，公司已形成6 大品牌对应消费者不同需求，新品牌的培育有望为公司贡献新增长级。

海外业务拓展，副品牌进入中国市场。渠道端进一步加宽大单品在药妆店覆盖率，2016FY 洗面奶已在 10000 家药妆店铺设，同时顺应入境游客增多趋势，加大在重点旅游区域的覆盖。顺应疫情后向邮购渠道转移的趋势，加强线上业务布局，并将广告预算更多投向网络渠道，邮购业务重新增长。海外业务巩固BOSCIA在欧美地区优势，促进 ATTENIR 和 BRANCHIC 通过跨境电商进入中国，拓展新市场。

3.2 保健品板块：抓住风口主动出击，实现近翻倍增长

抓住 FFC 风口，更细分赛道强势推出大单品。基于公司多年研发积累和文献支撑，FFC 政策放开后，公司快速反应，在原有产品线上推出新系列：卡路里赛道推出成人卡路里限制等全系列产品，ENKIN 推出智能手机ENKIN解决年轻人长时间看手机的问题。热门赛道公司也积极出击，针对睡眠问题、40 岁以上男性内脏脂肪问题、中老年尿酸问题和血压问题等，分别推出 Sleep&Fatigue Care、Nyosan、Naishi、Ketsuatsu 系列，同时针对不同性别、不同年龄段推出系列综合维生素包，便利于消费者选择。各大细分赛道强势进驻，公司完成保健品板块闭环，实现消费者人数和粘性双提升。 B2B 合作，扩展品类天花板，引流新用户。顺应健康化发展趋势，公司与雀巢、三得利、DYDO 等公司合作，推出含补充剂的胶囊饮料、限制热量的茶饮等新品类，进入更广义的 H/B 食品赛道，破壁保健品市场限制，触达大众消费者实现新用户导流。

推出进阶版 Personal One，深度绑定高附加值用户。公司此前在个性化服务方面做了诸多努力，包括通过基因检测精准定位用户需求等，通过在这个赛道的持续积累，公司推出个性化进阶版产品 Personal One。用户在经过尿检和问卷调查后，营养师和药剂师会提供一对一咨询服务，通过 SDI 系统保障产品组合的安全性，同时根据身体状况、季节变化及最新尿检结果公司将试试调整产品组合，实现个性化最优解。Personal One 的推出一方面反映出 FANCL 在保健品板块的研发积淀，同时为消费者提供了一站式的健康解决方案，尿检结果帮助实现复购的正向循环，提升深度消费者的消费额及黏性。

广告先行战略，政策放开初期强势通过广告绑定概念，占领细分赛道。产品端持续推新的同时，公司牺牲短期利润，在广告营销方面大举投入，保健品板块广告费用率长期保持在 15%以上。通过密集的电视广告投放明确产品功效，深度绑定细分市场概念，保健品板块收入端强势反弹，营业利润率回归到高个位数水平，据前瞻产业研究院，FANCL 在体重管理、保护视力等多个细分赛道均位居前列。

与国药集团合作，通过跨境电商强势进入中国。中国逐步进入老龄化社会，健康意识提升，《健康中国 2030》指引下，中国保健品市场增量空间可期。为抓住中国市场机会，公司一方面与国药集团合作，通过跨境电商在17 年10 月进入中国市场，另一方面，针对中国消费者需求和特有属性，加大研发和销售投入，争取在获得批证后向线下渠道大规模拓展。19 年品牌在双十一销量同比增长13 倍，在2021年双十一进入滋补品前十榜单，并在 2023 双十一进入天猫海外保健品品牌TOP6。2023FY 实现海外业务收入 43.46 亿日元收入，7 年CAGR17.69%。

4 总结

复盘 FANCL44 年历史，我们认为公司成功可能取决于以下几个方面：

1）提前规划，实时调整。公司以三年为周期实行长期规划，并根据宏观情况实时调整，时刻跟踪行业情况。同时，公司运用内部FANCL 学院培养专科人才，贯彻公司创业理念。

2）中台数据分析，洞察客户诉求。公司在 2000 年代初便注重中台数据库搭建，包括后续 FIT 系统搭建都为公司分析客户需求、搭建SDI 数据库提供了支持，在掌握客户需求后，公司可以针对性进行产品宣传和产品研发。

3）战略性投放广告，坚定投入研发，长期积累。公司将广告支出定义为战略性支出，对广告的投放具有规划性和坚决性，这帮助公司在行业快速发展期打出声量，在供给扩容期绑定细分赛道概念，助力大单品起量和顺畅用户导流。另一方面，公司长期坚定研发投入，在市场萎缩期仍然坚定新材料、新产品研发积累，这也是公司在 FFC 政策放开后可以快速推出热门新产品的核心原因。

4）大单品功能持续迭代，新赛道持续布局。大单品的生命周期同样有限，只有根据消费热点和消费需求不断迭代大单品才是产品常青之道，公司针对洗面奶产品精简产品系列，持续迭代升级，保证洗面奶成为 FANCL 持续大单品。另一方面，市场多变，一个品牌或一个赛道终有天花板，公司保持创业理念持续创业创新，布局新赛道，为公司后续发展埋下伏笔。

5）精细化服务，深度绑定忠实客户。忠实客户是业绩稳定的基石，公司坚定在服务端精进，包括推出指定送货服务、免费试用装派送的方式提升消费体验感，推出胶原蛋白检测、基因检测等多种方式与客户互动，并且通过SDI 系统、线上客服等进行消费者解惑，服务端保障是公司在保健品失落的十年中，单客贡献稳中有升的原因，也是公司能够推出 PERSONAL ONE 的底气。以上的分析只是公司增长秘诀的冰山一角，我们后续将以FANCL第二篇报告进行深入解析。

编辑：火腿肠